Десять лет назад я, еще будучи СЕО одной крупной консалтинговой компании, написал свою первую книгу «Формула менеджмента»[1]. В тот момент я преследовал две цели: постараться структурировать все, что постоянно приходилось рассказывать на различных собраниях, встречах и обучениях, а также сделать себе супервизитку в виде книги, чтобы использовать ее как до предстоящих переговоров, так и непосредственно в их процессе.

После выхода книги меньше стоять у флипчартов я не стал, а вот визитка получилась довольно эффективная. Она дала мне возможность познакомиться с очень большим числом интересных людей, а также успешно провести многие и многие переговоры. Случалось, что мы подписывали с международными глобальными компаниями большие контракты, в которых содержалось условие: подписант должен иметь какие-нибудь публикации на внешних площадках. Вероятно, таким образом партнеры пытались застраховаться от начала отношений с подставными лицами. Написанная и изданная книга пришлась тогда как нельзя кстати.

На книгу было много отзывов и рецензий, одну из глав даже опубликовал Forbes. А Альфа-Банк выкупил и брендировал под себя большую партию цифровых версий, чтобы в дальнейшем использовать их в качестве новогодних подарков для своих корпоративных клиентов.

Некоторое время назад я начал заниматься яхтингом. Каждый раз, находясь с командой в море, я думал о том, как много общего в деятельности капитана яхты и управленца в бизнесе. По сути, капитан выполняет все классические функции менеджмента. На море, как и в бизнесе, очень важны планирование и тщательная подготовка похода, изучение морских карт, анализ мест предполагаемых ночных стоянок, а также – запасных локаций, на случай, если по ряду причин пришвартоваться будет невозможно.

Участвуя в парусных регатах, важную роль мы всегда отводили командообразованию, абсолютно все члены экипажа были вовлечены в процесс. Каждый должен был знать детали маршрута, стратегию, понимать свою роль и зону ответственности во время гонки или швартовки яхты. Даже самые хрупкие девушки всегда помогали сильным парням, работавшим на лебедках на сильном ветру. Натягивать паруса под большой нагрузкой – это, скажу я вам, деятельность, требующая серьезной физической подготовки.

Подробный инструктаж всего экипажа – это то, чем никогда не пренебрегают опытные шкиперы, в отличие от коллег-менеджеров в организациях на берегу. Если кто-то из членов экипажа не понимает, что происходит, не проинформирован о правилах безопасности, не осознает, какие из его действий помогают команде, а какие могут навредить, то это очень быстро может не только привести к негативным последствиям для итогов соревнований, но и быть по-настоящему опасным для экипажа и корабля.

Роль лидера, способного оказать поддержку тому, кто дрогнул при возникновении нештатной ситуации (а они в море происходят почти в 100% морских походов), сложно переоценить. Корректировка выбранной на берегу тактики в зависимости от фактического положения дел и меняющихся погодных условий – это навык, незаменимый как для шкипера, так и для управленца любой компании.

Общий сбор по итогам дня, с обсуждением того, что получилось на отлично, и допущенных ошибок, – важная часть процесса, про которую классические руководители забывают гораздо чаще, чем их коллеги-шкиперы.

В море ошибок не спрятать, там работа управленца – как на ладони, каждое решение и действие – на виду. В этом есть и свои преимущества, и свои недостатки. Среди яхтсменов большим уважением пользуются лидеры, которые берут в море своих подчиненных из бизнес-организаций в качестве членов экипажей и даже участвуют с ними в соревнованиях. Знаю немало таких управленцев, они – крутые ребята, искренне болеющие за дело, которым заняты. Сотрудники видят их работу за штурвалом, проходят вместе с ними через различные испытания, и от этого уважение к такому руководителю только растет.

Есть, правда, и другие управленцы, которые имеют лицензию шкипера и сами время от времени выходят в море, но никогда не берут с собой коллег. Стесняются показаться растерянными в нестандартных ситуациях, берегут свой сформированный в высоких кабинетах образ. Таких менеджеров тоже можно понять, но я все же к отношусь к ним с некоторой долей недоверия, сомневаюсь в их управленческих компетенциях и лидерских навыках.

Завершив карьеру менеджера в крупной московской консалтинговой компании, я получил приглашение развивать коммерческую функцию в компании «ПартКом»[2], которая является федеральным дистрибьютором автомобильных запасных частей и компонентов, одним из лидеров этого рынка. Сейчас компания продает клиентам порядка 3 миллионов единиц товаров ежемесячно – как в B2B–, так и в B2C-сегментах, имеет годовой оборот в несколько десятков миллиардов рублей и развивается, опережая по темпам как свою отрасль, так и экономику в целом. Только за последние несколько лет ее рост составил по меньшей мере 300%.

«ПартКом» имеет филиалы и представительства в большинстве регионов России, что делает деятельность по управлению такой компанией менеджментом в масштабе страны. Руководство большой, разветвленной структурой, части которой расположены в тысячах километров друг от друга, в разных часовых поясах, – это одновременно и весьма непростое, и крайне увлекательное занятие. Такая работа требует от менеджера некоторых дополнительных компетенций, о которых мы обязательно поговорим.

Мне показалось полезным, необходимым и интересным написать новую книгу, более объемную и насыщенную, дополненную кейсами из управленческой практики, раскрывающую множество неочевидных нюансов в работе руководителя.

Советую вам во время прочтения использовать карандаш или маркер, чтобы фиксировать прямо на страницах моменты, которые покажутся вам максимально практичными и которые вы захотите забрать с собой в свою повседневную управленческую жизнь.