Еще одним важнейшим элементом функции контроля как части менеджерского цикла является обратная связь по его итогам. К сожалению, слишком часто и менеджеры, и предприниматели ограничивают свой контроль диагностикой происходящего. При этом сотрудники готовятся, собирают информацию, формулируют проблемы, требующие помощи или дополнительного ресурса. Они рассчитывают на обсуждение своего проекта после соответствующего доклада или на обратную связь, по которой можно будет понять, продолжать им начатое или нет, действовать в том же формате или в другом. Однако нередко встреча заканчивается сразу после доклада, а принимающий менеджер удаляется без комментариев. Иногда даже не дослушав полностью сообщение и сославшись на неотложные дела. Так бывает на всех уровнях управления и в огромном числе совершенно разных компаний.

При этом сам руководитель, запросивший справку о положении дел, размышляет примерно так: информацию я получил, частично записал, надо будет ее обдумать, и дальше будет видно, что предпринимать.

Сотрудники же, оставшись в одиночестве со своей презентацией после того, как шеф убежал, еще какое-то время просто сидят, не понимая, что произошло, что пошло не так, и пытаются разгадать, какое впечатление им удалось произвести на принимающего доклад менеджера или акционера. Иногда, в поисках поддержки, они пишут друг другу личные сообщения. Думаю, вы сами бывали в такой ситуации. Помню как-то раз в подобной ситуации получил сообщение от одного сильного менеджера: «…так и не поймешь, довольны тобой или нет, пока закрытым поиском не снимут с должности».

Полагаю, что искушенный в менеджерском искусстве читатель уже уловил, что тому руководителю, кто хочет посильнее демотивировать подчиненного, следует поступать именно таким образом, и чем чаще, тем лучше. Тогда тому и докладывать о результатах будет не слишком нравиться, и делать проект с высокой самоотдачей расхочется.

«Хорошая управленческая практика» в этом разделе настоятельно рекомендует не переоценивать свои способности в мотивации сотрудников при постановке задач, даже если эти задачи и правда выдающиеся. Не следует оставлять подчиненных один на один со сложной задачей, особенно долгосрочной.

Люди должны знать и чувствовать: то, что они делают, – важно. Менеджеру обязательно следует запрашивать обратную связь как промежуточный результат работы, при необходимости предлагать помощь и высказывать свое мнение в ответ на полученные данные. В этом случае вы существенно повысите самоотдачу подчиненных при выполнении поставленных вами задач.

Обратная связь – это не просто формальность для галочки и не инструмент давления. Это способ создания пространства, в котором человек понимает, что его труд замечен, а успехи – признаны. Не стоит забывать: как бы ни были заняты мы, как бы быстро ни мчался бизнес, простое человеческое «спасибо», своевременно высказанные слова поддержки или корректные замечания способны менять настроение внутри коллектива. Даже отправленные в мессенджере.

Грамотная обратная связь помогает сотруднику расти, а руководителю – строить доверие и сохранять команду, которая с каждым днем становится сильнее.