Несмотря на то, что работа управленцев с набором KPI для своих сотрудников является очень важным менеджерским навыком, обязательным к освоению всеми менеджерами и предпринимателями для эффективной работы, мне кажется, что к «хорошей управленческой практике» полезнее будет отнести прямо противоположную модель.

Часто в потоке множества повседневных задач руководители рассчитывают на бонус-схемы для сотрудников – то есть на установленные и зафиксированные в условиях оплаты труда KPI больше, чем на самих себя, как управленцев.

Получая от высшего руководства новые цели или новые поручения, такие менеджеры сразу же просят внести изменения в документы, устанавливающие основные KPI для подчиненных. В качестве аргумента они заявляют, что невозможно мотивировать отдел, группу, службу и подобные подразделения на выполнение новой задачи, если от этого не будет зависеть часть зарплаты.

Разумеется, при выполнении долгосрочных целей, решении крупных системных задач должны быть задействованы зарплатные формулы сотрудников и руководителей всех уровней. Ничуть в этом не сомневаюсь. Однако все равно рекомендую управленцам время от времени делать такое ментальное упражнение:

Представьте, что все ваши сотрудники работают только за оклад – то есть за постоянную часть заработной платы, без всевозможных премий, зависящих от результатов их деятельности. Предположите, что у них больше нет KPI, которые устанавливают топ-менеджеры, а задачи есть. Что вы будете делать по-другому? Что скажете своим сотрудникам?

Цель данного упражнения – показать, как много инструментов есть в руках руководителя, помимо прямого материального стимулирования (KPI). Многие из этих инструментов в долгосрочной перспективе работают даже эффективнее, хотя и требуют от менеджера гораздо более профессионального подхода, другого качества управления. Это и персональные регулярные встречи с сотрудником по его задачам, и личный план развития, и обсуждение карьерных перспектив, и обучение внутри компании и вовне, и проведение различных публичных конкурсов, и организация собраний с подведением итогов работы за период, и создание рейтинга сотрудников, и формирование кадрового резерва, и еще множество других инструментов управления, которые могут делать работу сотрудников эффективнее и интереснее.

Как мы с вами знаем и иногда видим, нередко менеджеры в своей работе ничем подобным не пользуются – им кажется, что это их право, а не обязанность и функционал. Но думать так – большая ошибка, глубокое заблуждение. Более того, недостаточное использование различных мер, способов и приемов мотивации сотрудников приводит к тому, что руководители эти навыки утрачивают даже в том случае, если они у них были ранее. У глубоководных рыб в ходе эволюции исчезло зрение, потому что они им попросту не пользовались – ведь солнечный свет не достигает среды их обитания. Так и менеджерский навык мотивировать сотрудников отвалится сам собой, если не поддерживать его в рабочем состоянии.