«Вы не боитесь, что сотрудники, которых вы сегодня так старательно обучаете, завтра от вас уйдут?» – спросили как-то у Джека Уэлча[19]. «Конечно боюсь! – ответил он. – Но еще больше я боюсь, что я их не обучу, а они останутся».

На первый взгляд, обучение сотрудников – это задача, не требующая обсуждения. Технологии меняются очень быстро, внедряются новые методы работы, в компанию приходят новички, которых нужно адаптировать и быстро вводить в состав команды, да и в целом всегда необходимо повышать эффективность работы. Далеко не все организации делают это постоянно, системно и с учетом общего вектора развития бизнеса, но все же делают – хорошо или плохо, своими силами или с помощью приглашенных экспертов, самостоятельно оплачивая обучение или используя бюджеты поставщиков.

С обучением менеджеров умению управлять дела обстоят несколько хуже. Нередко в организациях есть штатный бизнес-тренер, а иногда даже не один, который время от времени проводит с руководителями занятия, обучая простым базовым вещам – таким, как постановки задач по SMART[20], или минимальным навыкам проведения собеседований. Самые передовые и успешные компании имеют структурированные учебные центры, которые разрабатывают долгосрочные программы обучения и развития менеджеров всех уровней, а также организовывают и проводят оценочные процедуры, которые в дальнейшем ложатся в основу организационных и кадровых решений. Это, как правило, большие компании, ориентированные на рост доли рынка и решительно настроенные на конкуренцию.

Если кому-то из менеджеров в начале его управленческой карьеры посчастливилось работать в подобных компаниях – это прекрасно. Значит, у него есть преимущество в базовых знаниях и навыках перед теми коллегами, кого профессионально управлять не учили.

Здесь мне бы хотелось остановиться на двух аспектах обучения руководителей – как неотъемлемой части стратегии компании и как функции руководителей в работе с подчиненными. Начнем с первого.