В компании «Что делать Консалт» у меня был коллега, который в течение нескольких лет работал моим заместителем, а затем сам стал очень крепким, самостоятельным топ-менеджером, настоящим экспертом в области сервиса, обслуживания и развития клиентов – Андрей Рудаков. В его подчинении в то время находилось около 600 сотрудников. Как-то раз я спросил Андрея, что он считает самым сложным в работе менеджера высшего звена, и услышал в ответ: «Очень устаю от задушевных бесед при внедрении изменений и количества принимаемых сложных решений».

При этом Андрей был очень структурным менеджером и любое свое действие всегда пытался превратить в технологию, чтобы достичь максимального эффекта и в дальнейшем обучать подчиненных ему руководителей. Спустя годы работы в качестве директора крупнейшего подразделения компании он создал авторскую технологическую карту внедрения сложных решений об изменениях, состоящую из нескольких последовательных элементов.

На первом этапе внедрения по данной методологии необходимо определить vision, или «образ результата», который вы хотите получить; задать критерии, по которым вы поймете, что цель достигнута, а решение внедрено в жизнь.

Затем нужно ответить себе на вопрос: в чем состоит выгода от этой новации для ваших подчиненных, зачем она им нужна? Здесь не придется долго думать, потому что выгода в среднесрочной или долгосрочной перспективе для сотрудников есть почти всегда. В конце концов, пользу для компании тоже можно интерпретировать как пользу для ее сотрудников – например, через будущие индексации заработных плат в случае повышения прибыльности.

Далее придумываем систему правил, при которых сотруднику будет проще выполнить новые требования, чем не сделать этого. Ниже приведу пример, который ярко это иллюстрирует.

Решаем, как именно мы будем контролировать внедрение, по каким метрикам нам будет понятно, что все идет по плану. Очень важно также на этапе планирования определиться с тем, чтобы результат был измеримым и эта метрика была прозрачна для сотрудников и понятна им.

Создаем необходимое обучение для нового процесса – формируем курс, проводим, организуем зачетные процедуры. Либо самостоятельно, либо с помощью коллег из HR-службы.

Ну и в последнюю очередь, при необходимости, вносим изменения в условия оплаты труда сотрудников, которые в некоторых компаниях называются бонус-схемами.

Хорошим кейсом, на мой взгляд, был переход компании, где мы тогда вместе работали, на новую форму обучения сотрудников. В то время мы активно внедряли электронные, то есть дистанционные, форматы. Идея была проста: каждый, кому наш учебный центр рекомендовал пройти обучение по какой-то конкретной теме, должен был сделать это в течение разумного времени, например двух недель, а затем заполнить простой тест. К сожалению, на практике 60% сотрудников не приступали к изучению материалов в нужный срок – и еще процентов пятнадцать «обучающихся» пытались сразу заполнить тест без изучения материалов, при этом не набирая даже минимальный балл.

Многие руководители высшего уровня крупных компаний при виде такой «непонятливости» сотрудников и их нежелания следовать в ногу со временем были бы весьма расстроены. Они принялись бы ставить задачи подчиненным руководителям на оперативных совещаниях – снизить процент «нарушителей», которые проходят курсы не в срок, контролировать все лично, докладывать два раза в неделю о принятых мерах и так далее. Руководители среднего звена, в свою очередь, организовали бы свои планерки, чтобы «спустить вниз» указания шефа, но в еще более жесткой форме – с угрозами наказаний и штрафов. И все это вместо того, чтобы принимать развивающие компанию менеджерские решения в отношении клиентов, продаж, сервиса и реальной работы с рынком.

Я всегда стараюсь четко делить стоящие передо мной задачи на те, которым нужно уделять время на планерках и других совещаниях, подробно объясняя свои мотивы и рассказывая о корпоративных или клиентских выгодах, и те, о которых достаточно просто проинформировать коллег, чтобы добиться выполнения без вложения сотен дорогостоящих менеджерских рабочих часов и создания негативного фона.

Кстати, сотрудники, которых затрагивает внедрение той или иной новой технологии, почти всегда прибегают к манипуляции, заявляя, что им нужно прямо сейчас заниматься продажами или клиентскими возвратами, готовить коммерческие предложения или договоры, а обучение – подождет. То есть перечисляют причины, которые большие начальники могут посчитать очень важными, в надежде, что от них отстанут.

Создавая систему, когда сотруднику будет проще выполнить наше решение, чем не сделать этого, мы поступили так. «Студент», которому был назначен электронный курс, получал сообщение. В нем говорилось, что срок для прохождения курса установлен такой-то и что он может пройти обучение, когда ему будет удобно – в рабочее время, вечером или в выходной день. Когда до истечения срока оставалось три дня, сотрудник получал предупреждение о том, что если он не изучит положенные материалы в срок и если результат финального теста будет менее 75% (тесты всегда были простыми, но требовали ознакомления с материалами), то его доступ в корпоративную информационную систему, которая являлась основным рабочим инструментом всей компании, будет приостановлен. То есть он попросту не сможет видеть рабочие задачи и данные по клиентам и платежам. В этом случае прятаться за отговорками о том, что ему срочно нужно бежать и звонить клиенту, будет весьма проблематично.

Чтобы усилить эффект, мы также ввели правило: разблокировка доступа к системе может быть осуществлена только по письменному указанию одного из директоров компании, то есть топ-менеджера, независимо от ранга сотрудника, допустившего просрочку. При этом нарушителю, чтобы вернуть доступ, необходимо было не только пройти обучение и сдать тест, но еще и написать эссе о причинах, не позволивших ему выполнить задачу в срок, на имя топа, в чьем подчинении он находился.

В общем, мы спроектировали систему, коротко рассказали о новых правилах на оперативных совещаниях всех уровней управления – от верхнего до нижнего, объяснив все элементы технологической карты Андрея Рудакова: пользу для самих сотрудников, ожидаемые цифры и прочее.

Разумеется, сотрудники, привыкшие нарушать правила, всерьез нововведения не восприняли и модель своего поведения менять не собирались, однако информация о том, что доступы действительно стали блокироваться, распространилась молниеносно. Первые пять процентов «плохишей», у которых не открылась CRM, бегом побежали к руководителям своих отделов, но те ничем помочь не могли. Затем они обратились к системным администраторам службы ИТ, но и они строго соблюдали наш план и потому были непреклонны. После нескольких часов простоя все, кто пропустил сроки обучения, прошли его минут за сорок, заполнили тесты и написали эссе о причинах задержки разной степени обоснованности. Далее их ждали встречи с топами, а эти встречи уже сами по себе страшили рядовых сотрудников.

Несмотря на то, что ни один человек не был наказан, оштрафован или уволен, уже через два-три дня вся компания подчинилась новому порядку, так как восстанавливать доступы, сочинять небылицы в эссе, да еще и краснеть в кабинетах топов никому не хотелось, а те, кому пришлось пережить такое приключение, еще и рассказывали о нем своим коллегам.

Мы же были очень довольны, так как принудили всех сотрудников перейти на новую, более эффективную форму обучения, не задействовав для этого основную управленческую вертикаль – от СЕО до самого молодого «корпоративного духа».

Еще раз подчеркну, что способность принуждать далеко не всегда означает применение силы или эмоционального давления на сотрудников. Гораздо эффективнее сформировать механизм, когда соблюдение установленных правил и соответствие определенным образцам поведения становятся для сотрудников более выгодным вариантом, чем их нарушение.

Вообще, в истории немало примеров изящного принуждения к выполнению своей воли без применения грубой силы. По крайней мере, без силы в привычном нам понимании. Приведу один из них – он мне особенно нравится.