Прежде, чем мы перейдем непосредственно к теме увольнения, я хотел бы сказать следующее: увольнять людей не нравится никому. Если вы как управленец, лидер коллектива, не приходите в восторг от задач по ротации сотрудников или их сокращению – это нормально, уверяю вас. Однако к такому способу формирования, оздоровления или усиления команды приходится прибегать чаще, чем хотелось бы.

Я сам знаю людей с большим управленческим стажем, которые очень сильно переживают после каждого увольнения и принимают эмоции сотрудника, с которым расстаются, близко к сердцу. Признаюсь, ничего плохого про таких ребят сказать не могу – даже в этом случае они продолжают вести себя как настоящие лидеры, способные испытывать эмпатию.

Разумеется, подобное восприятие увеличивает эмоциональную нагрузку на менеджеров и нередко приводит к выгоранию, а иногда и к проблемам со здоровьем. Поэтому, как бы жестко это ни прозвучало, надо уметь увольнять технично. С эмпатией, сопереживанием, пониманием слабой позиции сотрудника, по возможности – с выплатой выходного пособия, обещанием последующих рекомендаций с вашей стороны, если таковые потребуются на его будущем месте работы, но – четко и технично.

Для управленцев всех уровней крайне важно понимать, что увольнение – это не «убийство», не смертный грех. Это замена игрока на поле. Менять слабых на сильных – ваша обязанность!

Замена игроков – это важная часть работы по формированию и усилению команды, как и исключение кого-то из спортсменов из стартового состава и даже расторжение контракта с ним.

В профессиональном спорте, кстати, команда, победившая в своей лиге или занявшая в ней второе место, в новом сезоне переходит на уровень выше – в высшую или премьер-лигу. Одновременно с этим переходом спортивный менеджмент обычно меняет до половины состава команды, вводя новых игроков для решения новых задач.

Со стороны это может выглядеть очень жестоко и несправедливо, но такова обычная практика в мире спорта. При этом сами игроки хорошо сыгравшей команды, которым приходится менять клуб, от таких переходов только выигрывают. Новые работодатели, как правило, оценивают их вклад в результативность в прошлом сезоне очень высоко.

Расставание с сотрудником, с которым вам бы не хотелось больше работать – это не всегда его увольнение. Иногда это может быть «трансфер», или «продажа игрока в другой клуб», – в бизнес-организациях возможны разные формы горизонтального роста, переводов в другие подразделения и прочее. Важно, чтобы действующий руководитель сотрудника, с которым планируется расстаться, этим озаботился и приложил усилия к тому, чтобы сохранить специалиста для компании, пусть и в другом статусе, должности, на другом направлении.

Каждый раз, когда мы с коллегами принимали решение о расставании с сотрудником, особенно менеджером какого-либо подразделения, не по конфликтным, профессиональным или криминальным основаниям, я встречался с представителями HR-службы или руководителями смежных подразделений и презентовал своего кандидата, стараясь найти ему место в компании. В большом проценте случаев это получалось, и в результате очень многие люди состоялись в совершенно разных направлениях бизнеса, а совсем не в тех, где стартовали изначально.

Заботиться о судьбе своего сотрудника, даже когда вы поняли, что он не подходит вам на текущем этапе развития, для решения текущих задач, – это «хорошая управленческая практика», о которой, так же как и многом другом, что касается нашей работы, умалчивают учебники по менеджменту.