Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

• поблажками незадолго до того, как дать поручение;

• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

• преподнесением задания в форме скрытого вызова, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Приведу конкретные примеры из собственной практики.

«Хочу с вами посоветоваться…»

Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и он(–а) может отказаться, имея на это право. Происходит следующий разговор.

– Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем?

– Да уже больше пяти лет…

– За это время мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.

– Спасибо, Виктор Павлович, мне это приятно слышать.

– Поэтому я решил с вами посоветоваться.

– Не знаю, смогу ли я…

– Сможете. Возникла такая ситуация. (Излагает.) Как вы думаете, что можно предпринять?

– Я думаю… (Приводит свои соображения.)

– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить? (Смотрит на нее.) Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!

– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую…

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)

Воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом. Побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя. Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выйдет от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда с вопросом «Разрешите посоветоваться?» к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы. Этот случай подробно обсудим в главе 6.

Управление строптивым подчиненным

Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата.

Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю:

– Иван Иванович, нам спустили задание совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?

Честолюбивый Иван Иванович, любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначить начальником, а не нынешнего, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоном – особенности его характера, побуждением – брошенный ему скрытый вызов.

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления исполнителем со стороны его руководителя.

Метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

К выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, – это значит расписаться в своей собственной несостоятельности.

Дети как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его «зареванным», потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».

Эти матери и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал об этой ситуации и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление нерадивым подчиненным

Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задании последовательности вопросов, позволяющих привести самого собеседника к нужному для дела решению.

Требуется дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога руководителя с подчиненным:

– Вы были на совещании по вопросу о…?

– Да, был.

– И, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

– Да, а что?

– И правильно сделали – ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (Дается поручение и определяется срок.)

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

Мишенью воздействия на подчиненного является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.