Скандал в совете акционеров нарастал. Акционеры никак не могли прийти к единому мнению.

Иван Фирсович хотел на покой. Он готов был сдать компанию просто так, без боя. Он считал, что уже достаточно заработал и как минимум на безбедную пенсию ему хватит. Тем более что акционер уже успел подготовить теплое гнездышко на греческих берегах – белоснежном Санторини. Но на предложение «уйти с миром» и передать свои акции и право голоса кому-то из акционеров Иван Фирсович отвечал отказом. Беспокоился, вдруг их еще можно продать выгоднее.

Платон Петрович, несмотря на свою основательность, был готов к быстрым, решительным действиям. Но не по спасению компании и выводу ее на новый уровень, а по оперативной ее продаже. Однако вряд ли это было возможно сейчас, когда распространялись слухи о сложностях, стоимость акций падала, а клиенты и партнеры начинали волноваться.

Владилен был единственным из акционеров, который не просто хотел спасти компанию. Он планировал развивать свое детище, доставшееся ему в наследство, как память об отце. Что бы тот сказал, если был бы жив? Для Владилена спасение компании было вызовом самому себе. И сейчас ему сильно мешали противоречивые мнения акционеров.

Страшила Владилена и вынужденная необходимость сесть в кресло генерального директора, взять на себя оперативное управление, погрузиться в детали. Это было Владилену в новинку, ведь он проскочил эти управленческие позиции и сразу оказался в совете акционеров. Признаться себе, акционерам и уж тем более сотрудникам, что он не просто не хочет, но и не может операционно управлять своей компанией, Владилен никак не мог. Но кроме него занять место СЕО было некому. И, похоже, другого варианта не оставалось.

Владилен уговаривал себя, что это временно. Через три-шесть месяцев он передаст кресло СЕО подходящему кандидату, которого уже подыскивала Анна. Если, конечно, компания выживет в течение этого срока.

Но прежде всего нужно было разобраться с договоренностями акционеров. Они спорили, хлопали дверью и уходили без решения. При этом не соглашались продавать акции, выжидая лучшей цены.

Апофеозом конфликта мог бы стать сговор. После того как Иван Фирсович хлопнул дверью и ушел в очередной раз, Платон Петрович, наиболее заинтересованный в решении вопроса, предложил Владилену коалицию.

– Владилен Дмитриевич, ну сколько можно это терпеть? Как в той поговорке: «Ни сам не гам, ни другим не дам». Ни решения не принимает, ни акции не отдает. Предлагаю его подвинуть, – заговорщицки прошептал он.

– Как это подвинуть? – не понимал Владилен. – Кинуть что ли? Или того хуже, как в 90-е, расстрелять? Что именно вы предлагаете, Платон Петрович?

– Мы же цивилизованные люди, стрелять не будем, но акции же можно как-то по-другому забрать? – настаивал Платон Петрович.

– Как именно по-другому забрать? – не понимал Владилен.

– Юридически, есть такие лазейки: недееспособность и все такое, – юлил акционер. – Можно намеренно номинально обанкротить компанию, тогда он и сам уйдет, а мы заново ее поднимем с колен.

– Как это намеренно номинально обанкротить? Это уже слишком! – начинал злиться Владилен. – Вы и Ивану Фирсовичу предлагали объединиться против меня? Это ваша стратегия такая?

– Ну что вы, что вы… – пошел на попятную Платон Петрович.

Игра «Против кого дружить будем»

Создание коалиции: кто с кем и против кого объединяется – главная игра корпораций. От безобидного: с кем вы чаще всего обедаете, пьете кофе и формируете отношения, обсуждаете, поддерживаете или обесцениваете других, до целенаправленных заговоров по свержению, увольнению неугодных или слишком ретивых сотрудников.

Это самая болезненная игра. Неоднократно на коуч-сессии ко мне приходили руководители, которые, сами того не подозревая, оказывались впутанными в такие коалиции или были жертвами заговора. Все обстоятельства, цифры, показания были против них. Им стоило больших трудов удержаться в компании и сохранить свою репутацию. А потом приходилось еще долгое время «отстреливаться» от заговорщиков, меняя корпоративную среду с воинствующей и манипулятивной на открытую.

Идеальное решение, которое я вижу в этой ситуации для компании, – открытые коммуникации, открытая корпоративная культура сотрудничества. Перестроить ее сложно, но можно. В случае, если в этом заинтересован собственник, генеральный директор, HR-компании.