Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества. Но что же дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?

Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите, кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объемная работа, но она позволит выявить, где у вас "густо, а где пусто". Нередко за одну операцию отвечают несколько человек (а это значит – никто), а в другой операции качество контролируется вообще никак и никем… И в том, и в другом случае понадобится перераспределение усилий, и возможно, изменение технологий или должностных инструкций.

Кроме того, благодаря этой матрице, вы сможете точно "диагностировать" источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Далее начинает работать разветвленная система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества – см. главу VIII.

Вам также понадобится разработать разветвленную систему внутренних показателей качества. К примеру, коэффициент удовлетворенного спроса зависит не только от работы отдела поставок, но и от времени обработки поступившего товара на участке приемки склада. Если вы запланировали на обработку товара при приемке 8 часов, а по факту товар не был доступен к продаже 24 часа, это естественно, могло отразиться на коэффициенте удовлетворенного спроса не лучшим образом. Второй пример – выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара. Если заказ не поступил на склад к установленному времени, соответственно, появляется риск задержки окончания набора и комплектации. Как следствие – поздняя отгрузка и опоздание при доставке заказа клиенту. Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад? Для того, чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится, во-первых, четко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвертых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов. Более подробно об основных требованиях к описанию бизнес-процессов сказано в главе IX.

В результате у вас появится набор внутренних "измерителей" качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Все-таки основные критерии качества работы компании – внешние показатели, то есть оценка клиентов. Поэтому внутренние показатели и нормативы "затачиваются" именно под достижение этих нескольких макропоказателей.

В приложении 8 приведено несколько внутренних показателей качества работы склада как одного из логистических подразделений.