Переговоры – это мимолетный контакт с точки зрения всей жизни. Переделать человека, изменить его психотип или устоявшиеся паттерны поведения не получится. Но можно попробовать побудить его принять партнерские правила взаимодействия, соответствующие общим долгосрочным интересам.

Для этого понадобится оперантное обусловливание. Понятие ввел в психологию один из выдающихся бихевиористов [51] начала прошлого века Бархус Скиннер. Согласно определению, поведение человека контролируют негативные и позитивные последствия: опыт в прошлом формирует модель реакции на схожую ситуацию в будущем.

Положительные последствия увеличивают вероятность повторения такого поведения впоследствии (подкрепляют), отрицательные – уменьшают (наказывают). Через формирование системы подкрепления и наказания можно контролировать чужое поведение и управлять им.

Для изучения эффекта ученый создал устройство, которое позже назвали «ящиком Скиннера». В просторный ящик помещали испытуемое животное, обычно – крысу, голубя или примата. Чтобы в камеру не проникали отвлекающие стимулы, в ней создавали звуко- и светонепроницаемость. Если испытуемый правильно выполнял действия, специальный механизм доставлял в ящик еду или другое вознаграждение. Если же действия были неверными или отсутствовали, механизм «наказывал» испытуемого.

Несмотря на простоту конструкции, камера позволила изучить многие психологические феномены, связанные с обучением и выработкой условных рефлексов у животных. А главное, она дала возможность эффективно влиять на поведение. По сути, дрессировать испытуемых и достигать гарантированной повторяемости тех или иных действий.

Скиннер утверждал, что людей можно обучать по такому же принципу. Изменения в поведении, по утверждению ученого, – это ответ человека на события, происходящие в его среде. Бархус продемонстрировал, что некоторые реакции, которые прежде считались независимым откликом, на самом деле – условный рефлекс. «Эта идея ставит под сомнение понятие свободы воли», – пишет американский психотерапевт Лорин Слейтер [52] .

Чтобы обусловливание «работало» в реальной жизни, физический ящик не понадобится. Достаточно использовать лежащие в его основе принципы. Вспомните эксперимент «Маленький Альберт» или посмотрите, как первоклассников учат сидеть ровно за партой, а автомобилистов – соблюдать правила дорожного движения. Думаю, согласитесь, что оперантным обусловливанием, особенно негативной его частью, пронизана вся наша жизнь.

И подобно ящику Скиннера, для формирования новой поведенческой модели собеседника в рамках переговоров понадобится не один раз повторять циклы «действие – реакция», чтобы накопить количественные изменения. В один прекрасный момент они скорее всего перейдут в качественные и смогут побудить партнера принять отстаиваемые вами ценности и цели партнерского фрейма.

Представьте себя в роли маленького буксира, который разворачивает нос большого океанического лайнера, неспособного к самостоятельному маневру в узком фарватере. Вы двигаете его в нужном направлении, пока он не встанет на правильный курс и не продолжит маршрут самостоятельно. По сути, вы должны подтолкнуть собеседника к правильному выбору: усиливая альтруистические мотивации через подкрепление и «наказывая» эгоистическое поведение, ослабляя его.

Чтобы воспроизвести теорию на практике, следует превратить переговоры в пошаговую игру в «Холодно – Горячо». Помните, все играли в такую в детстве? Игрок что-то делает, а вы нужным словом намекаете, приблизился он к правильному ответу или, наоборот, отдаляется от него.

Так же в переговорах: чем ближе собеседник к заветной цели принятия партнерского фрейма, тем более сильным должно быть ваше подкрепление его поведения. И наоборот, чем дальше он отдаляется от принципов здравого смысла и справедливости, тем очевиднее и сильнее следует давать негативную обратную связь. Человек должен почувствовать неблагоприятные последствия своего поведения. Поэтому так важно видеть за действиями собеседника его фрейм. Об этом говорили в Главе 5.

Именно потому, что за контролем любого поведения стоят принципы оперантного обусловливания, нет четкой границы между переговорами, основанными на раппорте, и коммуникации, где используется сила авторитета и поведенческая жесткость. Даже в самом потенциально «жестком» взаимодействии можно контролировать чужое поведение через проявление доброжелательности, раппорта и положительное подкрепление. Равно как и наоборот: иногда даже в общении с настроенными на сотрудничество собеседниками нужна жесткость и негативное подкрепление в отстаивании ценностей партнерского фрейма.

В реальных переговорах приходится играть в пошаговую игру и так или иначе реагировать на чужое кооперационное поведение и эгоизм неопределенное число раз. Думаю, вы все догадываетесь, что это сильно напоминает условия повторяющейся дилеммы узника, о которой я рассказывал в Главе 6.

Но повторяющаяся дилемма узника – слишком упрощенная среда, где смысл действия одной стороны очевиден другой, равно как и выбор ответной реакции: сотрудничать или предать. Здесь нет места праймингу, фреймингу, влиянию опыта предыдущего взаимодействия и деловой репутации на принимаемые решения. В реальных переговорных условиях все гораздо сложнее, поэтому стоит уточнить некоторые важные моменты.

Итак, теория игр учит: чтобы запустить эхо-эффект взаимного альтруизма, начинать следует с шага к сотрудничеству. Дальнейшие действия будут напрямую зависеть от позиции партнера.

Но все это имеет смысл, только когда оба участника верят, что у них есть значимые горизонты последующего взаимодействия, позволяющие «окупить» инвестиции в партнерские отношения, или возможность «наказать» за обман. Именно это формирует взаимозависимость, которая стимулирует кооперационное поведение.

Поэтому прежде, чем начать реализовывать поведенческую программу, нужно убедиться, что вы сможете через правила фрейминга показать другой стороне свое умение создавать ценность в долгосрочном горизонте. Равно как и продемонстрировать общность кругов общения и высокий социальный статус в значимых для нее кругах. Это помимо всего прочего увеличивает шансы на повторное взаимодействие даже в случае неудачи сделки. Так укрепляется основа для формирования партнерских отношений.

При этом первый кооперационный шаг не включает материальные уступки партнеру, с которым еще нет опыта взаимодействия. Ведь его истинные намерения пока неизвестны. Вполне возможно, он ждет момента, чтобы воспользоваться нашим доверием и расположением, и получить эгоистическую выгоду.

Поэтому такой шаг должен наделить вас моральным и нормативным преимуществом. Для этого в самом начале взаимодействия, сразу после фазы эмоциональной сонастройки и small talk, достаточно озвучить цель: сформировать взаимовыгодные отношения, основанные на открытости, взаимном доверии и уважении. Звучать это может так:

– Я буду искренне рад, если мы найдем решение, которое бы создавало ценность для каждого из нас. Для меня залог любых успешных партнерств заключается в простой фразе «вместе должно быть выгоднее, чем по отдельности». Со своей стороны, я готов быть максимально открытым. Поэтому, если у вас есть возражения или сомнения в предлагаемых решениях, буду признателен, если дадите об этом знать. С радостью поделюсь логикой своих действий и мыслей. Если же пойму, что ваша логика лучше отражает реальность и более справедлива, готов принять вашу точку зрения.

Я неоднократно наблюдал, как фразы, подобные этой, меняли ход переговоров. Такой подход снимает психологическое напряжение, связанное с неопределенностью «правил игры» и создает атмосферу конструктивного диалога с понятными целями. Здесь все легко объяснить: прямая и честная декларация принципов и целей, помноженная на стремление учитывать чужие интересы и приглашение к открытому обсуждению любых сложных вопросов, порождают эхо-эффект кооперационного поведения. Поэтому шансы на перевод отношений в зону партнерского фрейма повышаются.

Более того, позитивная и безопасная атмосфера общения, не угрожающая чужому статусу, и связанный с ней психологический комфорт, создают ощущение внутригруппового общения и подключают чужую систему «зеркальных нейронов», делая ее восприимчивой к нашему эмоциональному статусу, а значит, к нашим проблемам.

Всего этого точно не произойдет, если взаимодействие начинать с конфронтации. Противостояние аннулирует психологическую взаимозависимость и запускает разрушительное поведение.

Не ждите мгновенной отдачи: иногда может потребоваться время, чтобы собеседник прочувствовал ценность сотрудничества как в материальном, так и психологическом планах. На первоначальном этапе переговоров, если заметны перспективы взаимодействия, помогите потенциальному партнеру структурировать стоящие перед ним задачи и лучше осознать реальные потребности. Например, через наводящие вопросы или излагая с его согласия свое видение текущей ситуации и оптимального сценария ее развития.

Есть риск, что собеседник воспримет такое поведение, как попытку занять доминирующую позицию, поэтому важно демонстрировать уважение к его мнению и избегать непрошенных советов. Но, если создать для партнера реальную ценность, принципы обменных отношений заставят его чувствовать себя должным. И если этот долг не будет оплачен, возникнет когнитивный диссонанс. Поэтому его восприятие отношений будет постепенно смещаться из обменных в сторону общинных. Вместе с этим возникнет и взаимная симпатия, уважение и равенство.

Многие начинающие предприниматели боятся, что их открытость покажет партнеру, что ему выгоднее сделать все самому или привлечь третье лицо, нежели сотрудничать с ними. Если это так, значит, необходимо научиться создавать такой уровень пользы для партнера, который бы позволял уверенно утверждать, что ему нужны именно вы и никто другой. При этом здесь учитывается не только практический аспект пользы, но и психологический.

Если же собеседнику нужен кто-то другой, лучше выяснить это в самом начале. Потому что, даже потеряв конкретный контракт и проиграв эпизод конкурентной борьбы, вы заложите фундамент партнерских отношений и взаимной симпатии. Это позволит вернуться к долгосрочному сотрудничеству позже, когда вы лучше узнаете собеседника и поймете, что ему нужно, чтобы он увидел полезность вашего партнерства. Ведь в условиях взаимного недоверия и эгоизма, которыми пропитан деловой мир, ничто так не вызывает уважение и доверие, как способность честно говорить вещи, не выгодные тебе, но полезные собеседнику.