Лидер способен выстроить власть либо на благо группы, либо на ее запугивании – это вам уже известно. Все, кто осознанно выбирает «жесткую» модель переговоров, используют страх, а не симпатию, желая «срезать дистанцию». Они выстраивают иерархические отношения с собеседником, в которых последнему отводят роль подчиненного, неукоснительно соблюдающего предписания. Такой тип лидеров хочет побыстрее получить гарантированный результат, не утруждаясь выстраиванием раппорта, основанного на взаимном уважении, доверии и позитивной оценке друг друга.

Всегда ли попытка создания иерархии и подчинения своей воле приводит к конфликту? Конечно, нет. Я уже рассматривал примеры взаимодействия разных фреймов, когда желание доминировать с одной стороны компенсируется готовностью к подчинению с другой. Такое сотрудничество будет протекать бесконфликтно, без видимого напряжения. Но едва синхронизация нарушится, и приверженец подчиненного фрейма пожелает изменить свой подход, выйти из зависимого состояния, – случится конфликт. Так бывает, например, когда человек решает, что лидер слаб и не может претендовать на свой статус.

Итог столкновения станет понятен только на практике. Победит тот, кто сможет отстоять свой фрейм и подчинить его правилам волю собеседника.

В пространстве «жестких» переговоров, мягкая сила отступает перед более явной и обоюдоострой нормативной мощью социальных норм, поддерживающих иерархию и власть авторитета. Сторона-агрессор (именно со скрытой, а иногда и явной, агрессией связаны все «жесткие» переговоры) будет требовать от жертвы определенного поведения, уступчивости, основанной на чувстве животного страха, природу которого рассматривали в первой части книги «Мозг переговорщика».

Учитывая культурные и правовые нормы, господствующие в обществе, значительно проще заставить себя любить, чем по-настоящему бояться. Люди не могут никого открыто запугивать, не вступая в противоречие с законодательством.

И уж тем более применять насилие или угрожать, чтобы заставить бояться. Более того, правила современного делового этикета и общечеловеческие нормы морали лишили последней возможности использовать физическое превосходство – человеческая раса не в силах, например, подобно гориллам, угрожающе барабанить себя кулаками по груди, вздыбливая шерсть.

Впрочем, сейчас этого и не требуется. Мозг за миллионы лет эволюции отлично усвоил, что отсутствие суеты и демонстративное спокойствие в сложной ситуации – признак уверенности. И люди готовы следовать за теми, кто демонстрирует подобное поведение. Поскольку чаще всего так ведут себя легитимные авторитеты, кто наделен соответствующими полномочиями, высоким статусом и гарантией защиты от стоящей за ним сильной социальной группы.

Я помню свое перевоплощение, когда в молодости работал помощником следователя. Каждый день, заходя в здание прокуратуры в 9:00 я превращался из стеснительного студента первого курса юрфака в хладнокровного, уверенного в себе и беспристрастного представителя закона, за спиной которого стоят старшие коллеги и вся моральная сила и авторитет закона. В другой обстановке я бы вряд ли нашел в себе смелость даже заговорить с незнакомым мне высокопоставленным руководителем крупной компании, годившимся по возрасту в отцы. Но выполняя поручения следователя, к которому был прикреплен, я не чувствовал ни малейшего смущения, когда требовал от руководителя, пусть и в уважительном тоне, соблюдения процессуального законодательства. И главное, собеседники общались со мной в сдержанном и неконфликтном формате, демонстрируя подчиненное поведение, что вряд ли было бы возможно при других обстоятельствах.

Такие изменения наблюдаются повсеместно у представителей любых профессий, действующих в интересах общественного блага: от правоохранителей до медицинских работников и охранников. Все мы ежедневно попадаем в воронку влияния чужого легитимного авторитета, порой в самых неожиданных ситуациях. Часто даже не задумываясь о природе подчиненного поведения, которое мы демонстрируем.

Уверен, многие из вас испытывали хотя бы раз в жизни странные ощущения, попадая в неловкое положение в совершенно неожиданной бытовой ситуации. Например, при проходе через бюро пропусков невзрачного бизнес-центра охранник потребовал паспорт, но документа у вас собой нет. Ведь вы пришли всего лишь в пункт ремонта сотовых телефонов. Поэтому вам приходилось выслушивать назидательную речь охраны и ждать вердикта – пустят вас или нет При этом вы понимали, что в любом другом случае не стали бы тратить ни секунды своего времени на такой формат общения.

Но почему же это все-таки происходит? Полагаю, догадываетесь. Все дело в контексте, в наборе часто неосознаваемых сигналов, однозначно показывающих, кто в данных обстоятельствах легитимный авторитет, а кто находится в состоянии подчинения. Каждый из участников таких отношений бессознательно это чувствует и действует в соответствии с социальной ролью.

Человек, который опирается в поведении на защищаемые обществом нормы, особенно если они санкционированы государством, становится не просто авторитетом или экспертом в глазах собеседника, а легитимным авторитетом, чьи личные качества отступают на второй план. Значимым будет только факт, что человек, отказавшийся выполнить требование, столкнется с неблагоприятными последствиями, о которых позаботится не только сам носитель статуса, но и вся группа, давшая ему право на такое поведение. Эксперт должен доказывать свою полезность и уровень знаний собеседнику, авторитет – только свой статус и его применимость к данному контексту.

Гарантия построения эффективных отношений в любом обществе основана на разделении труда и соблюдении социальных норм, которые координируют групповую деятельность на благо всего сообщества. Эти же нормы закрепляют проявление особого уважения и покорности к тем, кто находится выше в социальной иерархии.

Присвоение соответствующего статуса всегда сопровождалось некими действиями, свидетельствующими о переходе человека на новую, более высокую ступень социальной пирамиды: посвящение в рыцари, рукоположение в священники, торжественное присвоение очередного воинского звания, пресс-релиз в СМИ о назначении нового руководителя крупного холдинга. В большинстве случаев высокий социальный статус охраняется не только обычаями и нормами морали, но и законами. Например, современный российский кодекс об административных правонарушениях содержит ряд норм, предусматривающих ответственность за невыполнение законных распоряжений сотрудников полиции. А применение насилия в отношении представителя власти – уголовно наказуемое деяние.

Мозг, чувствительный к правилам и с младенчества привыкший их соблюдать, благодаря воспитанию, боится нарушать социальные нормы и проявлять неуважение к социальной иерархии.

Любое сколько-нибудь развитое общество заботится о носителях легитимного авторитета. Оно наделяет его символами, облегчающими идентификацию статуса. Когда вас останавливает сотрудник ДПС в полицейской форме и служебным автомобилем рядом, у вас, как и у большинства водителей, не возникает сомнений, выполнять его требования или нет. При этом многие испытывают приступы тахикардии и потеют от одного взгляда представителя власти. Особенно, если нарушили правила дорожного движения.

Чтобы показать, как даже косвенные сигналы, говорящие о вашем статусе легитимного авторитета, влияют на чужую уступчивость и переворачивают чужое поведение с ног на голову, обращусь к своей молодости и непродолжительному опыту работы помощником следователя в середине 90-х.

Ни сейчас, ни тем более в те годы, я не отличался внушительными формами. А юный возраст (18 лет) и стеснительная манера общения вызывали у взрослых и более статусных граждан в лучшем случае улыбку, когда я пытался защищать свои права в частной беседе. Но вы помните, какая метаморфоза случалась, когда я понимал, что действую в интересах всего общества. Вместе с тем еще более поразительные вещи происходили, когда я вел допросы свидетелей.

Спишем забавный факт, что помощнику следователя доверяли проводить допросы, на перегруженность правоохранительных органов и общую атмосферу того периода. Так вот, люди, которые при других обстоятельствах не стали бы меня слушать, теперь проявляли демонстративную вежливость, отвечали на вопросы и заискивающе смотрели в глаза. Напомню: я был неопытным юнцом, без милицейской формы и даже не показывал удостоверение. Но ни у кого из тех людей не возникло ни тени сомнения в моем праве проводить допрос. Хотя, если подумать, я мог быть шутником или сумасшедшим, забежавшим в чужой кабинет, пока хозяина не было на месте.

Так какие сигналы и контекст придавали мне статус легитимного авторитета? Во-первых, встреча происходила в здании прокуратуры, в кабинете следователя. Во-вторых, я вел себя соответствующим образом – на вербальном уровне я проявлял себя как человек, уполномоченный государством: использовал специальную терминологию, у меня был бланк протокола допроса, все это вполне согласовывалось с моим уверенным поведением на невербальном уровне.

Как видите, человеческому мозгу достаточно ограниченного количества согласованных сигналов, чтобы активировать шаблоны уступчивости. И этим пользуются все, кто строит переговорную стратегию на использовании мнимого или реального легитимного статуса и связанной с ним нормативной силы. Как показало исследование Стэнли Милгрэма, которое я неоднократно упоминал, легитимность создают несколько факторов: статус, контекст и согласованность.

Что поведал миру Стэнли Милгрэм о подчинении авторитету

В начале классической версии эксперимента ученый рассказывает двум участникам, которых называют «учитель» и «ученик», что сегодняшняя тема исследования – влияние наказания на способность к обучению. «Ученика» отправляют в отдельную комнату, где надежно пристегивают ремнями к креслу, к запястью присоединяют электрод. Задача «ученика» – запоминать списки слов. Если при воспроизведении их он ошибется, получит удар током, сила которого будет нарастать с каждой новой ошибкой.

«Учитель» смотрит, как «ученика» пристегивают, а затем первого провожают в другую комнату к электрогенератору. На панели прибора расположены 30 рубильников от 15 вольт до 450 вольт, между которыми шаг в 15 вольт. Рядом с каждым рычагом словесная расшифровка от «слабый разряд» до «опасно – тяжелое поражение».

Задача «учителя» – проверять «ученика» и, если тот дает неверные ответы, включать электрошок. Согласно указаниям экспериментатора, следует начинать с минимального удара током в 15 вольт, постепенно увеличивая силу на шаг.

Вместе с тем истинная картина эксперимента выглядит несколько иначе. Настоящий испытуемый – «учитель», а в качестве «ученика» выступает человек, который в курсе происходящего, и знает, что ток по электроду не подается. Исследование должно выяснить, как долго сможет «учитель» причинять боль «ученику», если последний будет умолять прекратить истязания. Сможет ли «учитель» не подчиняться указам экспериментатора? И если да, в какой момент это произойдет?

Внутренний конфликт зарождается в «учителе» так же постепенно, как увеличивается подача тока за неверные ответы. Поначалу «ученик» лишь сообщает о дискомфорте и все проходит спокойно. Но после удара в 120 вольт он громко жалуется, а спустя еще два удара просит остановить эксперимент. Теперь конфликт истинного испытуемого становится очевиден: ведь для него все происходит по-настоящему. Он понимает, что причиняет боль «ученику» и нужно остановиться. Но на него давит авторитет экспериментатора, который настаивает на продолжении опыта.

Когда сила тока увеличивается, протесты «ученика» усиливаются, он эмоционально требует прекратить мучения. После 285 вольт он уже не в состоянии произносить слова внятно, его поведение напоминает агонию.

И неизменно, когда испытуемый медлит, не решаясь сделать следующий удар, в дело вступает экспериментатор и требует продолжать. Если «учитель» захочет избавиться от внутреннего конфликта, ему придется разорвать подчинение авторитету.

Очевидно, что и контекст накладывает на опыт отпечаток. Потому что одно дело – выполнять приказы офицера в военное время, и совсем иное – слушаться экспериментатора. И все же общая канва отношений совпадает, ведь главный вопрос: как поступит человек, когда законный авторитет требует сознательно навредить третьему лицу? Безусловно, власть исследователя в разы слабее власти военачальника. Он не может силой принудить испытуемого подчиняться, да и само участие в психологическом эксперименте, если задуматься, не настолько важное и ответственное мероприятие, как битва с врагом.

Возможно, вы сейчас думаете, как вообще человек способен сознательно применить электрический удар, ставящий под угрозу жизнь незнакомца ради сомнительного эксперимента? Или считаете, что на месте «учителя» сразу отказались бы от участия в опыте. Но не торопитесь с выводами.

На начальном этапе ни один испытуемый не отказался. И это легко объяснить: человек добровольно пришел в лабораторию, чтобы помогать экспериментатору. Он принимает условия, да и «ученик» поначалу не выказывает опасений. Скорее исследователей удивил и насторожил другой факт. Несмотря на сильные внутренние переживания, иногда даже явные протесты, большое число «учителей» продолжало следовать инструкции и приказам экспериментатора, доводя опыт до максимально возможной силы удара. Они слушались авторитета, несмотря на уговоры, стоны, жалобы или мольбы «ученика».

Можно попытаться объяснить поведение «учителя» его природной жестокостью, отсутствием эмпатии или склонностью к садизму. Но причина не в этом. В исследованиях Милгрэма участвовали около 1000 случайно выбранных людей различного социального положения в возрасте от 20 до 50 лет. В последующем его эксперименты воспроизводились и в США, и в других странах. В них вовлекались также люди разных возрастов, полов и уровня образования, но результат был всегда схож – около 2/3 испытуемых впадали в мистическую, на первый взгляд, зависимость от человека, обладавшего статусом экспериментатора, и не находили в себе сил выйти из этого состояния. Но никакой мистики, объяснение снова лежит в сфере эволюции. На уровне генов мы готовы к бессознательному подчинению тому, кто демонстрирует авторитет и высокостатусные сигналы.

Главный вывод, который делает Милгрэм по результатам исследования, выглядит грозно. Простые люди, у которых нет никаких враждебных намерений, легко могут стать орудием ужасной разрушительной силы. Потому как даже когда они видят чудовищный результат своих действий, лишь единицы решаются противостоять авторитету экспериментатора. Что же может ослабить власть авторитета? Для ответа на вопрос придется обратиться к остальным версиям этого классического исследования.

Что может повлиять на власть авторитета?

В первой серии из четырех экспериментов Милгрэм со своей командой изучали влияние степени контакта «учителя» с «учеником» на готовность первого подчиняться власти авторитета экспериментатора. В условиях полной изоляции, когда «учитель» не слышал реакции «ученика», а лишь узнавал о ней через удары в стену, и в условиях добавления голосового отклика, процент послушных испытуемых был приблизительно одинаков – 65 и 62,5 процента соответственно. Но процент послушных резко падал до 40 %, если появлялась пространственная близость между «учителем» и «учеником», когда первый мог визуально наблюдать за реакцией «жертвы». Еще больше процент послушных падал (30 %), если к визуальному контакту добавлялся тактильный.

И здесь очевидно, что сила эмпатии и сострадания, основанная на физиологии системы зеркальных нейронов, может снижать эффект от власти авторитета – 70 % непослушных тому подтверждение. Подобную борьбу двух базовых сил влияния отлично иллюстрирует знаменитый эпизод из «Звездных войн». Дарту Вейдеру предстоял мучительный выбор: остаться во власти авторитета Императора Палпатина или пробудить свое прошлое «я» – Энакина Скайуокера – пойти за отцовскими чувствами, эмпатией и защитить Люка, которому угрожает смертельная опасность. И любовь, пусть не без труда, победила. Он сделал правильный выбор, вернувшись на светлую сторону и покончив с Императором.

Ощутимое, зримое и близкое присутствие жертвы в разы увеличивало способность испытуемого противодействовать власти экспериментатора и давать отпор. Наблюдатели отмечали, что испытуемые не хотели смотреть на жертву, которую видели через стекло. Но вместе с тем, хотя они и отводили взгляд от «ученика», продолжали усиливать напряжение.

Отсюда следует один из неожиданных практических выводов для условий «жестких» переговоров. Если вести диалог очно и смотреть друг другу в глаза, есть вероятность значительно снизить уровень противостояния и конфликтного исхода, а также добиться уступок, связанных с проявлением эмпатии со стороны собеседника. Так что забудьте о «жестких» переговорах по телефону или мессенджерам, если, конечно, ваша цель не разжигать из искры пламя. К тому же, управлять психологической динамикой сложных переговоров кратно проще, находясь рядом.

Если вам предстоят «жесткие» переговоры, снизить уровень противостояния поможет очная встреча, когда собеседник не только слышит, но и видит вас и ваши эмоции.

Во-первых, так есть вероятность получить массу невербальных сигналов, которые теряются в процессе дистанционного общения, они же помогут понять, когда нужно снизить категоричность риторики и дать эмоциям остыть, или, наоборот, когда собеседник недостаточно серьезно воспринимает происходящее и следует усилить напряжение. Во-вторых, количество способов положительного и отрицательного подкрепления чужого поведения кратно больше в очном общении, так как в нем задействована система зеркальных нейронов. Можно посылать собеседнику невербальные сигналы в виде эмоционально окрашенных мимики или жестов, которые, как я уже показывал, будут влиять и на его эмоциональное состояние, подкрепляя партнерское поведение или «наказывая» за эгоизм.

Вместе с тем не пытайтесь пробудить жалость у человека, находящегося под властью авторитета. Это бессмысленно: все те же 65 % испытуемых продемонстрировали полное подчинение и дошли до применения тока в 450 вольт. Если же своим видом и уверенным поведением вы внушите собеседнику бессознательный страх, не переходя на прямую агрессию – это может сработать. Грозный вид и уверенное поведение жертвы снизили уровень послушности до 50 %.

Теперь, посмотрим, что может ослабить власть вашего авторитета.

Здесь снова важны пространственная близость и очный контакт : когда экспериментатор пытался давать указания по телефону, доля послушных падала более чем втрое и составляла не более 20 %. Поэтому, если понимаете, что способны стать для собеседника легитимным авторитетом, в том числе из-за высокого социального статуса, – нет ничего лучше очной встречи, чтобы максимизировать потенциал своего влияния. Равно как верно и обратное.

Допустим, в условиях сложных переговоров вы почувствовали, что статус собеседника незримо взял контроль над вашими мыслями и поведением. Поэтому если вам необходимо ответить на предложение, возьмите тайм-аут. В большинстве случаев придумать благовидный повод для перерыва не сложно, а за это время можно спокойно обдумать ответ. В отсутствие физического контакта с авторитетом рационально проработать предложение будет проще. И на новый раунд переговоров вы придете с ответом, сформулированным вне пространства психологического давления.

Это правило неоднократно помогало мне в сложных переговорах на этапах, когда психика уже плохо справляется с растущим напряжением. Я чувствовал, что все больше склоняюсь к мысли о полном согласии с требованиями упорного и статусного собеседника. Надо мной довлело убеждение: «лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас». Но каждый раз я одергивал себя. Заставлял не идти на поводу у эмоций и авторитета, а брал паузу в несколько дней, чтобы спокойно обдумать произошедшее. За это время я понимал, что именно нужно сделать иначе. Это, с одной стороны, позволяло сформулировать правильную переговорную стратегию, нейтрализующую статусное превосходство, с другой – выйти на равное партнерское общение и разрушить манипулятивный фрейм собеседника, либо просто прекратить общение.

Один такой случай произошел в начале 2000-х, когда я пришел, как мне казалось, на обычную встречу с потенциальными партнерами, которые помогут в процессе медиации очередного корпоративного конфликта. По правде, мне не были нужны помощники, но я все-таки провел встречу и, ради вежливости, выслушал. Попросил об этом меня наш общий статусный знакомый, который отрекомендовал участников переговоров как ресурсных и опытных консультантов в разрешении сложных ситуаций. И, конечно же, я рассчитывал на дружеское и доброжелательное ко мне отношение, учитывая соответствующие рекомендации. Но все пошло не по плану.

Атмосфера встречи напоминала фильм «Жмурки». Меня встретили несколько суровых ребят, словно только вышедших из 90-ых, и уже через минут десять после начала разговора по их менторскому тону я почувствовал, что на партнерский фрейм взаимодействия можно не рассчитывать.

Оказывается, по их мнению, самим фактом обращения я уже принял определенные обязательства перед ними, ведь они погрузились в анализ ситуации, потратили свое время и озадачили других людей в моих интересах. Поэтому они ждут от меня не только словесной благодарности, но и некой, как они выразились «символической» суммы, которая станет оплатой уже понесенных ими временных затрат, и еще более солидного аванса, чтобы двигаться дальше. На самом деле, запрошенная плата была солидной по любым меркам.

Такой поворот разговора мгновенно выбил меня из колеи – от обычного для меня рационального контроля не осталось и следа. Вместо этого на поведенческую арену вышла смесь из массы отрицательных эмоций: от ярости до страха и отвращения.

Я понимал, что в текущем контексте не только не смогу ничего сделать, но и рискую войти в подчиненный фрейм, выйти из которого будет трудно и дорого. Продолжать переговоры в таком состоянии было недопустимо, ибо я не только не смог бы рационально ответить собеседникам, но и рисковал усугубить ситуацию, попытавшись отреагировать на их слова в текущем эмоциональном состоянии.

Поэтому я собрал последнюю волю в кулак и спокойно, уверенно произнес:

– Я услышал вашу позицию. Меня безусловно удивляет, что мое обращение с предложением обсудить возможное взаимодействие способно породить столько обязательств с моей стороны. При этом на моей памяти я не давал даже намека на готовность принять какие-либо обязательства до момента их обсуждения. Поэтому предлагаю перенести переговоры на несколько дней, которые мне необходимы, чтобы отрефлексировать сказанное вами, подготовить разумный ответ, а заодно синхронизироваться с нашим общим товарищем, познакомившим нас. Мне важно понять, не возникло ли ошибочное восприятие моей просьбы на его стороне, что привело к затратам, которые вы понесли в моих интересах, даже не спрашивая об этом меня.

После чего я поблагодарил собеседников за встречу и, попрощавшись, ушел.

Придя домой и успокоившись, я позвонил товарищу, который порекомендовал таких «замечательных партнеров» и спокойно, без эмоций и обвинений, рассказал о прошедшей встрече. Также отметил, что подобного рода подход не попадает в мое представление об этике ведения бизнеса. Затем я попросил его прокомментировать мою логику и дать свое понимание ситуации. На этом этапе эмоциональное спокойствие покинуло уже моего знакомого. Он был вне себя от злости. Сразу уточнил, не успел ли я им что-то пообещать, кроме переноса переговоров, а, получив отрицательный ответ, сказал:

– Отлично. Прошу прощения за произошедшее. Позволь мне разобраться с ситуацией самостоятельно, более того, я подключу своих сотрудников для решения твоей проблемы, чтобы с моей стороны больше не было таких провалов.

На что я, конечно же, поблагодарив, согласился.

Через несколько часов мне позвонили уже сами незадачливые «партнеры» и в совершенно другом тоне, извиняясь, предложили считать их вопрос закрытым. Я весьма спокойно и в меру доброжелательно согласился. Проблема, между тем, была решена благодаря личному участию товарища, инициировавшего эту встречу. И ситуация, которая казалось катастрофической и вопиющей на токсичных переговорах, стала абсолютно рабочей и вполне управляемой, когда я смог выйти из них и войти в нормальное эмоциональное состояние.

С тех пор каждый раз, попадая в сложные эмоциональные ситуации в процессе общения, я вспоминаю этот случай. Ведь то, что кажется невозможным в процессе переговорного раунда из-за измененного эмоционального состояния, вызванного давлением чужого авторитета, скорее всего, будет вполне посильной задачей, когда мы разорвем контакт с ним, успокоимся, восстановим контроль Системы 2 над поведением, поработаем над ошибками и приготовимся к следующему раунду, который начнем в отличной психической и физической форме.

Знаете, что еще напрямую влияет на готовность подчиняться авторитету? Статус места встречи . Как только проведение эксперимента Милгрэма перенесли из Йельского университета в захудалый офисный центр, доля послушных упала на 17 %. Когда опыты проводились в университете, который большинство участников уважало, а подчас и побаивалось, испытуемые вели себя более управляемо. В интервью после экспериментов некоторые отмечали, что они были уверены в нравственности, компетентности и благих целях экспериментатора, потому что все происходило официально и в таком солидном месте. Многие говорили, что не стали бы применять удары током «ученику», если бы опыты ставились в другом заведении.

Однако 48 % испытуемых были послушны до конца даже при проведении эксперимента в невзрачном офисе. И это показывает, что власть авторитета отнюдь не сводится к одному внешнему атрибуту.

С другой стороны, что случится, если указания будет давать не экспериментатор, а обычный человек, не наделенный соответствующим статусом, например сам «ученик» или напарник «учителя»? Ответ предсказуемый – процент послушных падает до нуля. Равно как и не было желающих следовать указаниям обычного человека, требовавшего у испытуемых наносить удары током авторитету. Как только легитимный авторитет требовал остановки эксперимента, все испытуемые немедленно подчинялись, полностью игнорируя настояния бессердечного человека, которого считали безумцем. Ведь ни одного сигнала о статусе, который дает право на подобного рода указания, от него не поступало.

Опыты Милгрэма подтверждают существенный факт: приказы, исходящие не от авторитета, теряют всякую силу. То есть статус , который позволяет руководить чужим поведением в этом контексте, критически важен. Люди восприимчивы к сигналам, идущим сверху социальной пирамиды, но безразличны к сигналам, идущим снизу.

Тогда можно ли делегировать свой авторитет третьему лицу, например, помощнику, чтобы он провел за вас переговоры? До определенной степени – да. В одной из версий экспериментатор уходил из помещения, оставляя «учителя» с подставным напарником, который выглядел как обычный человек, и предлагал продолжить эксперимент, ничего не говоря об уровне разрядов. Авторитет как бы незримо присутствовал в лаборатории, создавая базовую нормативную основу ситуации для участников, но оставляя на их усмотрение силу применяемого тока. В такой обстановке приказы напарника полностью выполнило только 20 % испытуемых, хотя он и настаивал на продолжении эксперимента и сыпал убедительными доводами.

Если же поведением испытуемых пытались управлять два экспериментатора, давая взаимоисключающие указания, процент послушных снова падал до нуля. Как объяснить такую реакцию? Люди склонны воспринимать понятную, четкую иерархию, которая лишена противоречий и несовместимых элементов. Если не удается установить главного или от него поступают противоречивые команды, в большинстве случаев магия статуса теряется, а вместе с ней исчезает и подчиненное поведение. Поэтому классический подход к управлению персоналом и командами предполагает единоначалие. А любая попытка изменить этот принцип, когда, например, исполнитель вынужден одновременно подчиняться и руководителю проекта, и руководителю своего подразделения, ведет к потере управляемости всей системы.

Именно поэтому, если переговорная стратегия опирается на иерархические отношения и силу вашего высокого статуса, важно синхронизировать статусные сигналы.

Аккуратный и респектабельный внешний вид, уверенное и спокойное поведение, солидное место для встречи, поведение коллег – все должно показывать соответствие статуса, декларируемых вами принципов и ваших действий.

Наконец, нужно помнить, что в одиночку противостоять авторитету трудно. Однако группа обладает силой . Отношения человека с равными себе могут соперничать с узами, связывающими его с авторитетом, и в некоторых ситуациях даже побеждать.

Как только исследователи посадили «учителя» между двумя другими «учителями», которые решили дать отпор экспериментатору и отказались наказывать жертву, процент послушных упал до 10 %. В этой ситуации группа заменила своими нормами правила, предложенные экспериментатором, лишив силу его авторитета большей части легитимности. И то, что экспериментатор не смог ее привести к подчинению лишь послужило акцептом нового status quo.

Так что, если не чувствуете в себе силы в одиночку противостоять чужому авторитету, участие в переговорах партнеров, выступающих на вашей стороне, может быть вполне разумным ходом. И, наоборот, если хотите усилить воздействие своего авторитета на нескольких собеседников, старайтесь встречаться с ними по-отдельности. «Разделяй и властвуй», – говорили римляне, знавшие толк в управлении чужим поведением.