Стоит отметить еще две проблемы. Во-первых, информация, которую предпочитают менеджеры, обычно хранится в головах. Только записанное можно загрузить в компьютер. Но на это тоже нужно время, а менеджеры, как мы знаем, люди занятые. Даже в электронной переписке короткий ответ ценится выше развернутого. В результате стратегические хранилища данных организаций по-прежнему находятся скорее в головах у менеджеров, чем в файлах на серверах.
Отсюда вторая проблема: такая информация по природе своей мешает делегировать. Менеджер не может просто передать папку с делом – нужно время на «дамп памяти», чтобы выгрузить коллеге все, что знаешь по теме. Но это может занять столько времени, что проще сделать самому. Так менеджеры попадают в ловушку собственной информационной системы – дилемму делегирования: либо тащить все на себе, либо спихивать другим без толкового инструктажа. К этому мы еще вернемся в главе 5.
Конечно, никто всерьез в это не верит: все знают, что куча управленческой работы происходит вне иерархии и поперек нее. Но само использование жутких ярлыков «начальник» и «подчиненный» о чем-то говорит. Как и наша одержимость лидерством, и популярное слово «топ-менеджмент». А еще стоит вспомнить трепетное отношение к организационным структурам.
Управленческая литература долго игнорировала важность горизонтальных связей и продолжает это делать. Хотя множество исследований показывают: менеджеры тратят огромную долю времени на контакты (часто около половины или больше) с самыми разными людьми вне своих подразделений – клиентами, поставщиками, партнерами и прочими заинтересованными лицами, а также коллегами внутри организации, которым они напрямую не подчиняются и которыми не командуют.
Топы создают свои агентурные сети, которые шлют сводки и держат в курсе последних событий и возможностей. Плюс поддерживают контакты с армией экспертов – консультантами, юристами, андеррайтерами – для самых разных случаев и проблем. Сотрудники отделов продаж информируют их о том, что происходит в отрасли в целом.
Я наблюдал за Брайаном Адамсом, руководителем проекта по разработке новой модели самолета в Bombardier, и описал его работу как горизонтальный менеджмент в квадрате. Огромная ответственность – и почти никакой формальной власти над людьми из компаний-партнеров (субподрядчиков, отвечающих за детали самолета). Или Чарли Зинкан, управляющий Национальным парком Банф: он лавировал между интересами застройщиков, экологов и прочих, стараясь никого не обидеть.
Позицию менеджера можно сравнить с горлышком песочных часов: вверху – сеть контактов с внешним миром, внизу – управляемое им подразделение. Менеджер получает информацию и запросы от своих и чужих, просеивает, впитывает и передает дальше – опять же и внутрь, и наружу.
Дирижер на подиуме с палочкой – излюбленная метафора управления. Вот как ее подал первый гуру менеджмента Питер Друкер в классической книге «Практика менеджмента»[5]:
Менеджер подобен дирижеру симфонического оркестра. Именно благодаря его усилиям, видению и лидерским качествам отдельные партии инструментов, сами по себе просто шум, становятся живой музыкой. Но у дирижера есть партитура композитора: он лишь интерпретатор. Менеджер – одновременно и композитор, и дирижер (Drucker, 1954).
Суне Карлсон, изучавший работу девяти шведских гендиректоров, предложил совсем другую метафору:
До исследования я представлял генерального директора как дирижера оркестра, величественно возвышающегося на подиуме. Теперь я склонен видеть в нем марионетку в кукольном театре – сотни людей дергают за ниточки, заставляя плясать под их дудку (Carlson, 1951).
Ему вторит Леонард Сейлс с наблюдениями за американскими менеджерами среднего звена:
Менеджер – как дирижер симфонического оркестра, пытающийся добиться гармоничного звучания, где партии разных инструментов скоординированы, выстроены и выверены по темпу. При этом у музыкантов личные проблемы, рабочие сцены двигают пюпитры, то жара, то холод мучат публику и портят инструменты, а спонсор концерта требует бредовых изменений в программе (Sayles, 1964).
Какая цитата вызывает у вас больший отклик? Менеджеры почти всегда узнаю́т себя в третьей.
Если управление и похоже на дирижирование, то не на парадный концерт, где всё отрепетировано и все при параде, включая публику. Это репетиция, где постоянно что-то идет не так и требует срочной корректировки.
Результативные менеджеры – ни дирижеры, ни марионетки. Они умудряются контролировать ситуацию вопреки ограничениям, работая с двумя степенями свободы. Во-первых, принимают такие решения на старте, которые предопределяют обязанности сотрудников (запускают проект, который потом съест все время). Во-вторых, разворачивают в свою пользу проекты, в которых вынуждены участвовать (используют церемонию награждения для лоббирования интересов организации).
Иначе говоря, успешные менеджеры сами придумывают множество из своих обязанностей, а остальные обращают себе на пользу. Их успех не в максимальной свободе действий, а в умении выжать максимум из той свободы, которую удается выкроить. Если угодно, все менеджеры – марионетки. Только одни сами решают, кто и как будет дергать за ниточки, а другие тонут в бесконечных требованиях окружающих.
За последнее время произошло одно очевидное изменение, которое должно было радикально повлиять на все характеристики управления: интернет, особенно электронная почта, – средство коммуникации, резко увеличившее скорость и объем передачи информации. Но действительно ли его влияние на менеджмент столь радикально?
Судя по лавине электронных писем и вездесущим смартфонам – безусловно. Но вопрос в том, изменило ли это управление по существу. Исследований мало, но ответ, похоже, двойственный: и да и нет.
Нет – потому что интернет скорее усиливает те особенности, которые всегда были свойственны управленческой работе. И да – потому что это усиление может довести некоторые практики до абсурда.
Хорошо информированные менеджеры, способные быстрее общаться, могут создавать более динамичные и конкурентоспособные организации. Но кое-кто рискует начать действовать бездумно: следовать шаблонам и меньше размышлять.