Я всегда был убеждён, что низкая текучка людей – большое достижение компании. Чем дольше у вас работает человек – тем лучше.

Когда я брал интервью у сотрудников компаний для нашего подкаста «Заговоры маркетинга», то часто встречал людей, которые не задерживаются на одном месте больше двух лет. У тех, кто работал дольше, я спрашивал о том, что их удерживает в компании столько времени. Как им удаётся находить для себя новые задачи и увлекаться ими? Мне понравились ответы сотрудников компании «СКБ Контур»: руководство всегда давало им возможность реализовать новые амбициозные проекты. Каждый проект они должны были обосновать с точки зрения бизнеса, и если это получалось, им давали разрешение на реализацию любого, даже самого амбициозного проекта. На мой взгляд, для компании, которая существует 30 лет, это большая смелость и нетривиальный подход. При этом большинство людей, действительно долго работающих в компаниях, – из городов численностью менее одного миллиона человек.

У долгого срока пребывания креативных специалистов на одном месте работы есть и свои минусы. Я заметил, что спустя два-три года, даже если у специалиста случается профессиональный рост, те же типы проектов могут уже совсем не мотивировать его. Дело в том, что креативные люди по своей специфике всегда хотят чего-то нового и неизведанного. Удерживать таких специалистов сложно даже высокой зарплатой. Поэтому один из факторов выгорания – один и тот же тип проектов. Возможно, некоторые люди идут в профессию, имея позитивные представления о ней. Например, такое часто случается с рекламой – люди думают, что там сплошной креатив в каждом дне и на каждом проекте. Поэтому выходит так, что первые полгода креатив действительно имеет место, а потом начинается рутина. Да, наша работа по большей части – рутина, даже несмотря на большое количество творческих задач, которые приходится выполнять каждый день.

Я помню, как впервые столкнулся с выгоревшим сотрудником. Девушка из моей команды на встрече один на один расплакалась, когда мы обсуждали, что стоит исправить в работе. Я был в ужасе и не знал, что делать. Основной причиной той ситуации была банальная усталость: куча личных проблем и сложная работа с токсичным клиентом. Мы проработали вместе ещё не один год. Спустя какое-то время она призналась, что больше никогда не захочет работать на агентской стороне, потому что это нервная, изматывающая работа. Поэтому, как мне кажется, в нашем бизнесе с выгоранием дело обстоит гораздо более остро, чем на стороне бренда. И это касается не только менеджеров, которые непосредственно работают с клиентами, но и дизайнеров, копирайтеров, программистов и других креативных специалистов.

Я замечал, что перед выгоранием у особенно активных сотрудников бывает вспышка агонии. «Я предлагаю свернуть горы» – обычное выражение для такого периода. В этот момент специалист подсознательно понимает, что что-то идёт не так, но вдруг его осеняет – нужно предложить миллион инициатив, на которые не хватит ни сил, ни времени. Думаю, это связано с тем, что человеку надоедает его ежедневная активность, хочется чего-то ещё. И если эти инициативы не совпадают с тем, куда двигается компания, то это ещё больше демотивирует человека. И тогда случается финальная стадия выгорания – когда все задачи вгоняют в стресс, не нравятся и бесят. А затем приходят апатия и нежелание что-либо делать.

Однажды ко мне пришла дизайнер. Она сказала, что сильно устала и хочет взять длинный отпуск на два месяца, чтобы разобраться в себе, отдохнуть и понять, хочет ли она вообще заниматься дизайном дальше. На тот момент я подумал, что это отличная идея. Эта девушка хорошо работала, профессионально росла, и было чёткое впечатление, что она и дальше сможет развиваться в агентстве. Но спустя два месяца, когда подошёл к концу её саббатикал, она сообщила мне, что решила уйти на сторону бренда. Конечно, мне было грустно от того, что уходит хороший сотрудник. А ещё из-за того, что сотрудник идёт на работу с похожими обязанностями, но в своём городе. Мы-то работали с ней удалённо. И приходила она два года назад, как раз кайфуя от такого формата. Но всё меняется.

Что я вынес из этой ситуации? Во-первых, без большого ресурса очень сложно иметь возможность менять сотрудникам проекты и тип задач. Одни устают от однообразия на долгой дистанции, другие – от постоянного быстрого темпа. Нужно находить людей, которые могут наслаждаться тем темпом и тем разнообразием или его отсутствием, которое есть в вашей команде.

Сотрудникам, которые долго работают в компании, можно предоставлять некоторые привилегии, например, вышеуказанный саббатикал. Однако молодые сотрудники могут не понять, почему другим даются какие-либо преимущества.

Однажды у меня был случай, когда сотрудница, ещё не проработав полгода, попросила отпуск на месяц, сославшись на то, что она устала. Если честно, я был возмущён. Как так, молодой сотрудник, почти без опыта, спустя несколько месяцев с момента трудоустройства требует месячный отпуск? Даже я не отдыхаю столько, хоть и работаю в компании со времён её основания. Я возмутился, но постарался спокойно объяснить, почему не готов на такие условия. Заменить менеджера на месяц достаточно сложно на постоянных проектах с абоненткой. И, к тому же, она ещё не проработала два-три года, чтобы иметь такую привилегию. Моей ошибкой было не прописать правила, когда я впервые отпускал сотрудника в саббатикал. Если бы я сразу написал «Отпускаем только тех, кто проработал минимум два года, с возможностью возвращения и сохранения рабочего места», таких вопросов не возникало бы. Уверен, что лёгкое чувство несправедливости у сотрудницы всё же осталось.