Когда я впервые столкнулся с тем, что надо руководить не просто проектной командой, а коллективом, который работает изо дня в день бок о бок, я думал, это будет просто. На деле я набил кучу шишек на совершенно разных вещах – от непонимания, что коллектив не может существовать без духовного единства, до нюансов, связанных с мотивацией сотрудников.

Первый урок, который я получил: руководитель должен сам подбирать команду.

Управлять людьми, с которыми ещё вчера ты работал на равных, – достаточно сложная задача. Тут может всплыть на поверхность множество факторов: от зависти до банальной несовместимости целей.

Когда я встал во главе креативной команды в REDKEDS, мне пришлось пройти путь от зелёного руководителя до человека, который в состоянии строить структуру и управлять процессами. Первой ошибкой, которую я совершил, была мысль, будто вся команда, с которой работал предыдущий руководитель, безумно обрадуется моему повышению. Спустя пару месяцев уволился продюсер, а остальные были как минимум недовольны. Через полгода у меня начались конфликты со всеми членами команды. При этом финансовые показатели, клиенты – всё было в порядке. За исключением обстановки внутри коллектива.

Я пытался изобрести колесо: делал разные таблицы взаимоотношений в команде, собирал всех на обсуждение проблем, совершал ещё какие-то действия, чтобы сплотить людей.

Смотря на всё это сейчас, я понимаю, как был наивен и зелен на тот момент. Основное, чего я не понимал, – руководитель должен подбирать членов команды. Это не значит, что каждый раз, когда происходит повышение или приходит новый начальник извне, нужно увольнять старых сотрудников и набирать новых. На первых порах надо внимательно смотреть не только на профессиональные навыки людей, но и на совместимость. Если руководитель и его творческая команда не подходят друг другу, у них нет взаимопонимания, уважения и поддержки, не стоит ожидать, что получится сделать что-то крутое вместе.

Я видел это не только на своём опыте. Пройдя огонь и воду, в течение двух лет я наблюдал за теми же проблемами у других менеджеров, которых сделали руководителями. Спустя два-три месяца члены команды менялись. Как только руководитель находил подходящих специалистов, ведение проектов налаживалось, а конфликты больше не возникали.

Вторую ошибку я продолжаю совершать и по сей день: не нужно давать множество шансов. В большинстве своём люди, не готовые прислушаться и измениться сразу, не сделают это и в ближайший год. Поэтому, если вы заметили в сотруднике черты, с которыми не готовы мириться, лучше уволить такого человека сразу. Это могут быть неаккуратность, неисполнительность, отсутствие пунктуальности, излишняя расслабленность. Если вы всё время будете давать бездельникам третий, четвёртый, сотый шанс – от вашего бизнеса ничего не останется!

И третья ошибка, которую я никак не могу себе простить, – самоуверенность. Ещё хуже – самоуверенность неопытного человека, каким я и был, когда только начинал руководить командой.

Когда Александр Кулам (на тот момент руководитель продюсеров REDKEDS) и Михаил Бродников (тогда аккаунт-директор REDKEDS) сообщили новость о моём назначении, я был ошарашен. Спустя пару месяцев после вступления в должность я ощутил прилив эйфории. Потом это чувство повторилось, когда я начал заниматься бизнесом. Я ощущал уверенность во всём, что делаю. Даже если эти действия были совершенно неуместными.

Был момент, когда я даже попросил своего руководителя откровенно поговорить со мной и дать оценку моим действиям, но не услышал от него обоснованной критики. Он советовал обратить внимание на одного из членов команды, с которой у меня, мягко говоря, не складывались отношения. Я был совершенно иного мнения, однако руководитель предупредил, что скоро я увижу, к чему это может привести.

Спустя несколько месяцев я понял, как он был прав. Мои отношения с этим сотрудником не только испортились, но даже скатились до уровня саботажа. В итоге половина членов команды оказалась настроена против меня. Мой руководитель был вынужден принять сложное решение, когда я пришёл и сообщил, что мы с этим сотрудником больше не сможем работать вместе. Команду разделили на две. Так мне пришлось отдать половину людей и лишиться половины премиальных, на которые я работал почти год.

Этот случай научил меня тому, что не стоит давать третьих шансов и быть самоуверенным в своих решениях.