Посмотрим на примере Государственного совета и регламента его работы. Не откажу себе в удовольствии процитировать моменты, касающиеся организации совещаний, вполне актуальные для нашего времени.

«§ 47

По окончании чтения [дела], Председатель того Департамента, к коему принадлежит дело, присовокупляет нужные объяснения и устанавливает существенные предметы рассуждения <…>

§ 50

После сего начинаются рассуждения по порядку статей или вопросов, к разрешению принадлежащих.

§ 51

Председатель Совета охраняет сей порядок, полагая один вопрос после другого.

§ 52

Рассуждения, удаляющиеся от вопроса и существа дела, обращаются к оному Председателем Совета, который при повторении сих отступлений, прекращает самое рассуждение и обращается к предмету последующему.

§ 53

Когда все статьи рассуждения таким образом будут пройдены и предмет довольно уважен, Председатель закрывает рассуждение, вопрошает о мнениях и объявляет то, которое большинством голосов будет принято. Сие мнение вносится в журнал.

§ 54

Члены, не согласившиеся с общим заключением, в течение недели доставляют Государственному Секретарю их мнения, кои и прилагаются в подлиннике при журнале <…>

§ 119

Государственный Секретарь сверх того наблюдает, чтобы при каждом деле приложено было:

Краткая записка, существо его излагающая.

Все сведения, к ней принадлежащие в приложениях.

Решительное заключение Министра.

Проект постановления, учреждения, указа, или общего предписания [Учреждение Государственного Совета, 82–83, 92, курсив Г. А.].

Интересно, что тайм-менеджерские правила, установленные Александром I в регламенте работы Госсовета в 1810 г., практически не изменились вплоть до редакции 1901 г. В издании, которое я цитирую, приведены и исходные правила, и современные изданию.

За без малого сотню лет никто не подверг сомнению, что на коллегиальный орган должны выноситься не только пояснительные материалы к вопросу, но и, главное, проект решения.

А также что председатель совещания обязан модерировать ход дискуссии, устранять отклонения и доводить дискуссию до решения, которое должно быть зафиксировано в протоколе.

В наше время аналогичный подход к организации совещаний приходится наблюдать только у руководителей крупнейших корпораций и госорганов, и то не всегда. Он заслуживает максимального распространения.

Обратим еще внимание на срок предоставления возражений и согласования протокола – неделя.

Не забуду грустную фразу начальника аппарата вице-президента одной из крупнейших российских корпораций: «Да, к сожалению, нам не всегда удается выдерживать 40-дневный срок, по регламенту (!) положенный на согласование протокола». 40 дней, видимо, чтобы душа покойных решений успела покинуть этот бренный мир.

К слову, соглашение о конфиденциальности на небольшое пилотирование одного ИТ-продукта мы заключали с этой корпорацией полгода. Притом что не трогали в этом соглашении ни одной запятой, только вписали реквизиты своей компании.

Из воспоминаний современников видно, что регламент заседаний Госсовета в целом соблюдался, хотя, конечно, не был застрахован от многословных и неконструктивных участников.

Обратите внимание на слово «чтение». Тогда дела именно «читались» вслух. Корф отмечает, что в своих неформальных проектных комитетах император всегда сам читал дела – «и делал это превосходно» [Корф, 62].

Такое «чтение» объяснимо – принтеров и копиров не было, размножить материалы в нескольких десятках копий требовало немалого труда.

В рабочей переписке эпохи нередки пометки «прошу по ознакомлении вернуть это письмо/проект/документ мне» или «передать кому-то», поскольку каждый бумажный экземпляр стоил большого труда переписчиков.

Следы такого «чтения» в наше время уже вымываются из защит диссертаций: «Я не буду зачитывать весь отзыв, он есть на руках у членов совета, зачитаю лишь замечания».

За двадцать с лишним лет многоразличных заверений бизнес-документов у нотариусов я вспомню раза два или три, когда нотариус «зачитывал вслух» заверяемый документ, как теоретически по регламенту должен делать всегда.

Но вот где архаичное «чтение» всецело сохранилось и вызывает большое удивление – это в многодневном зачитывании судебных приговоров.

И руководители судебной системы, и «клиенты» – участники дел, адвокаты и т. п. – постоянно жалуются на перегруженность судебной системы, долгие сроки рассмотрения дел.

Замена «чтения» понятным регламентом ознакомления с электронным текстом приговора сэкономила бы огромное количество времени.

Судебная система в любой стране, конечно, одна из самых консервативных государственных систем. Но онлайн-формат для заседаний ей ведь удалось освоить.

Кстати, еще один аспект управленческой работы того времени, совершенно неочевидный для нас современных – это почерк.

Даже из архивных документов на иллюстрациях к этой книге вы видите, насколько разным он мог быть и насколько его качество упрощало или усложняло работу по делу. Как для современника, так и для позднейшего исследователя.

Итоги заседаний Госсовета фиксировались двумя видами документов: журналом, практически стенограммой, и «меморией», т. е. кратким обзором и выводами.

Была немалая дискуссия о том, насколько релевантны такие краткие выводы, но в обновленном регламенте от 1842 г. они были окончательно узаконены [Государственная канцелярия, 38–39].

Современным управленцам проще. Благодаря инструментам искусственного интеллекта они могут вскоре после заседания получать и полную стенограмму, и «меморию» – автопротокол. Хотя релевантность этих ИИ-«меморий» пока ниже, чем из-под пера опытного сотрудника секретариата. Но работа над повышением эффективности таких ИИ-инструментов продолжается[14].

Модест Корф после повышения из госсекретарей в члены Госсовета жалуется, что «у меня на представление и возвращение всех бумаг по Канцелярии назначены были определительные сроки, и не только дни, но почти и часы – механизм, который чрезвычайно облегчал и упрощал и движение дел, и движение чиновников.

Теперь это все расстроено и растеряно, и от этого одного – множество замедлений и хлопот, которых не бывало прежде» [Корф, 227].

Корф, впрочем, тот еще брюзга и очень любит в своих дневниках пожаловаться на всех, кроме себя, Сперанского и императора. Отдавая должное человеческим качествам многих современников, он очень мало кого хвалит именно как управленца[15].

Очень интересны его заметки 1834 г., времен работы управляющим делами Комитета министров, о том, как реально слушаются дела. В сочетании с «идеальной» ситуацией, описанной регламентом Госсовета выше, это даст объемную картину.

Я дам здесь очень краткую выжимку, а полный, крайне интересный, обзор Корфа публикую на сайте книги[16].

I., Состав Комитета Министров. Представления некоторых министров, по личному их влиянию, по степени доверия, которым они пользуются от Государя, всегда почти безусловно утверждаются. Государственная польза и правильность решений обеспечиваются тут только личными свойствами представляющего.

II., Предметы и круг действия Комитета составляют такую многообразную и сложную энциклопедию, что ему при теперешнем порядке нет физической возможности внимательно и подробно рассматривать поступающие дела. [Заседания раз в неделю, около 2500 дел в год, т. е. около 50 дел на 3-часовое заседание].

III., Образ доклада. [Министерства готовят подробные «представления», но] дела всегда почти докладываются или на словах, или в кратких извлечениях, по воле и усмотрению управляющего делами Комитета. <…>

Но где же тут обеспечение в правильности и достоверности доклада? Где ручательство не только в благонамеренности канцелярии, но и в том, чтобы она точно заметила все то, на что нужно обратить внимание Комитета?

IV., Образ слушания. Господствующий характер этого слушания есть совершенное равнодушие к предлагаемым делам и нетерпеливое ожидание конца заседания [Члены подписывают привозимые с собой бумаги, отправляют частные записочки, совещаются друг с другом по делам совсем посторонним, а то и читают газеты].

Управляющий делами нередко должен играть тут роль какого-нибудь шарлатана или продавца секретов, расхваливающего свой товар: «Господа, просим покорно прослушать: дело важное, дело серьёзное!»

[Множество тайм-менеджерских проблем – опоздания, вопросы и дискуссии по уже выслушанным делам и т. д.]

V., Образ решения. Самая обыкновенная резолюция [если не замешано личных соображений] – утвердить заключение представляющего, [т. к. он министр и в своей части понимает лучше всех].

VI., Составление и подписание журналов [т. е. выводов для поднесения на утверждение Государю. Члены Комитета всячески избегают присутствия при чтении журналов, полностью полагаясь в этом вопросе на канцелярию].

VII., Исполнение и отправление дел. Оно лежит исключительно на обязанности и ответственности канцелярии, и все без изъятия бумаги исходят за подписанием одного управляющего делами.

VIII., Власть и влияние канцелярии. [Реальное влияние управляющего делами исключительно велико. В его полномочия входит возвращать министрам их представления без доклада Комитету; подносить журналы Комитета Государю. Кроме того,] назначение дел к слушанию и очередь их, доклад при таких-то или других членах, в таком или ином порядке; предварение министров, образ изложения или словесного объяснения дел; наведение или пропуск примеров и справок из прежних производств; большие или меньшие убеждения; направление самых суждений; обращение их к таким подробностям, которые никому из членов не могут быть известны, или умолчание этих подробностей; свод голосов, потом изложение журнальных статей и самых резолюций более или менее сильно в том или другом духе – все это со множеством мелких сокровенных пружин в руках управляющего и почти безотчётно.

За всем тем, если рассудить, что в Комитете между множеством занятий, конечно, малозначущих сосредотачиваются и предметы первых государственных интересов, то страшно подумать, какая могучая власть лежит в руках этого одного человека [Корф 1838, 161–168].

Всякий бывавший на больших непубличных государственных или корпоративных совещаниях увидит здесь много знакомого.

Рецепт для современности такой же, как мы видели выше в «Деле об уменьшении делопроизводства Департамента мануфактур». Реалистичный анализ «пропускной способности» высшего коллегиального органа и передача полномочий ниже.

И конечно, спустя двести лет все так же актуален поднятый Корфом вопрос подготовленности, компетентности и лояльности организаторов управления – незаметных публике бойцов невидимого административного фронта, сотрудников секретариатов, аппаратов, управлений делами.

Было бы крайне интересно сопоставить эту канцелярскую организованность с успешностью крупных государственных проектов.

Где и что «получилось» или «не получилось» у страны из-за быстро или медленно сработавшего административного механизма?

Скорость прохождения дел через высшие коллегиальные органы, справедливость или несправедливость вечных жалоб русских писателей и мемуаристов на «канцелярскую волокиту», сравнение с заграничными и современными аналогами – вопрос, ждущий своего кропотливого исследователя.

Количество дел в архивах огромно, даты всех событий по делам зафиксированы, подробный статистический анализ был бы крайне интересен – но, к сожалению, выходит за рамки нашей работы.