Активный совет директоров в условиях стагнации звучит довольно громко. Члены совета задают вопросы, проводят встречи, запрашивают материалы. Это правильно. Но громкость не всегда означает ясность. Иногда совет усиливает тревогу коллектива, вместо того чтобы повышать его устойчивость, и помимо своей воли разрушает то, что должно было удержать бизнес.

Типичная ситуация

Выручка снижается → отчетность выглядит все слабее → обсуждения в совете становятся все острее → слышатся вопросы: «Может, нам нужен другой CEO? Антикризисный?» или «Вам не кажется, что наш CFO не справляется, ведет себя слишком пассивно?» Такие мысли чаще всего свидетельствуют о страхе членов совета директоров, что система не выдержит испытания стагнацией.

В реальности происходит вот что: CEO выжат, но не сломлен. Просто сейчас у него нет условий для разворота: ушла энергия команды, а не личная мотивация. CFO не проявляет пассивность, а бережет ликвидность и оборотные средства компании, потому что понимает, что будет через три месяца. HRD не давит на истощенную команду и больше не верит в «инициативы».

В этот момент совет должен увидеть и понять, что слабость не в людях, а в среде. Очень важно, чтобы именно сейчас он переключился с контроля на удержание.

Прежде чем говорить, что у CEO плохая команда, совет должен самому себе задать такие вопросы: «А как выглядит ресурсная среда, в которой работает CEO? Мы что-нибудь сделали для ее сохранения?»

Ошибки, которые совет допускает в спаде

1. Замена CEO без анализа ситуации. Предложить смену лидера – самое простое, что можно сделать при стагнации, но этот шаг не будет правильным. Важно понимать, что такая среда способна поглотить любого нового CEO.

2. Вера в возможности «антикризисного» CEO. А может, в данный момент нужен не «воин», а тот, кто умеет удерживать связи в условиях разрушения?

3. Иллюзия контроля через давление. Кажется, что, если задавать больше вопросов, будет больше ответов. Но при отсутствии энергии в системе вместо ответов будут звучать оправдания.

Пример из практики

В компании, где в течение года сменилось три топа, один член совета директоров заговорил о необходимости проведения кадровой ревизии, на что один из топ-менеджеров возразил: «У нас уже была ревизия. Правда, не кадровая, а ревизия доверия. И она провалилась».

Как поступает мудрый совет?

1. Учитывает не только цифры отчетов, но и моральное состояние команды.

2. Выясняет не кто виноват, а для реализации каких процессов не хватает энергии и почему.

3. Не пугается снижения тонуса CEO, не стремится заменить его на нового управленца, а помогает удержать структуру.