Они все еще приходят на работу вовремя, всегда на связи через зум, все еще соблюдают внутренний регламент компании, кивают на летучках и даже шутят в курилке. Но что-то изменилось. Нет прежней искры в глазах, нет того напряжения в голосах, которое появляется, когда команда идет на прорыв. Как будто все договорились: давайте просто не упадем, хотя бы не сейчас.

На этой неделе HR-директор, пожилая и спокойная дама, произнесла такую фразу: «Меня давно не вдохновляют красивые речи, но вот если бы кто-то сказал, что мы продержимся хотя бы до осени, я бы выдохнула». Никто не рассмеялся, потому что она сказала то, о чем думали почти все.

В условиях падения команда нуждается в мотивации другого характера: не зажигающей и вдохновляющей, а спокойной и устойчивой, главное – регулярной. Люди не ищут смыслы: они просят не рвать их на части.

Старые методы (мотивационные плакаты, сессии роста, тимбилдинги и т. д.) больше не работают. Теперь важно другое, а именно понимание:

● кто держит конструкцию;

● в ком еще осталась энергия;

● что разрывает структуру, даже если KPI выполнены;

● как не растерять тех, кто все еще рядом.

Руководство компании больше не говорит о мотивации как рывке, оно говорит о команде как о системе жизнеобеспечения. И в этой системе самое страшное – не конфликт, не ошибка, не провал, а тихое обесточивание команды, когда все на месте, но ничего не движется.

О том, как руководству в такой ситуации действовать в отношении своей команды, и пойдет речь в этой главе. В качестве аналогии можно привести японскую притчу.

Жил в деревне старый рыбак. Он уже не выходил в море, когда начинался шторм, но даже в такие дни он все равно приходил к лодке, проверял снасти, общался с учениками, которые ждали от него сигнала к отплытию. Он не вдохновлял, но он держал ситуацию под контролем. И в этом была его сила.