Для любой компании может наступить такой период, когда цифры отчетов еще говорят о росте, а сам рост уже не происходит; когда CEO формулирует цели, в достижение которых сам уже не верит; когда стратегическая сессия происходит по расписанию, но никто не может сформулировать, зачем она сейчас нужна. Этот момент трудно зафиксировать, но он очень важен, потому что свидетельствует о разрушении опор.

Именно в такие периоды руководство склонно впадать в фантазии. Важно понимать, что фантазии – это не всегда иллюзия успеха, чаще всего это попытка удержать привычную картинку, оттянуть признание факта несостоятельности прежних стратегий, слома прежней системы. Фантазии способствуют дальнейшему выстраиванию планов, поиску драйверов для команды, потому что она «ждет вектора». Но выстраивание стратегии в условиях стагнации начинается не с драйверов и не с провозглашения вдохновляющих лозунгов. Выстраивание стратегии начинается с честного признания, что реальность изменилась.

Как только CEO сформулировал это для себя и произнес вслух – на встрече с командой, перед советом, на внешней сессии, – пути назад больше нет. С этого момента у компании появляется шанс не просто замедлиться, а перенастроить систему, сделать ее более точной, может быть, менее красивой, но точно живой.

Стратегия, выстроенная на фантазии, всегда кажется более привлекательной, чем стратегия, выстроенная с учетом реальной ситуации. В фантазийной стратегии есть рост, экспансия, выпуск новых продуктов, победа над конкурентами. Но в условиях стагнации этого не происходит. На падающем рынке выбор стратегии представляет собой своего рода развилку, на которой нужно определиться, что делать дальше: продолжать предаваться иллюзиям или отказаться от них и начать выстраивать новую систему.

Одни компании проходят эту развилку быстро. Они говорят: «Да, мы больше не растем. Но вот что у нас осталось. Ради этого мы и продолжаем работать». У других компаний это получается медленнее. Они продолжают искать точку роста, как будто для этого достаточно волевого усилия. Они надеются найти ее, а потом выгорают. Теряют команду, фокус внимания и возвращаются на ту же развилку, только в худшем состоянии.

Поэтому главная управленческая задача – не наметить новый путь, а убрать прежние помехи. Определить для себя, что мы больше не делаем, к достижению каких целей не стремимся, каких клиентов не удерживаем, какие идеи не реализовываем. И это не признак слабости, это признак пересборки. Именно с этого шага начинается настоящая стратегическая работа. Работа, в ходе которой можно нащупать то, что будет эффективно в новой среде.