При стагнации даже сильный CEO не может удерживать компанию в одиночку. Он может работать по 14 часов в день, поддерживать команду, «собирать» разъезжающиеся процессы, но если рядом нет того, кто удерживает фокус, кто задает неудобные, но нужные вопросы, кто замечает усталость коллектива раньше, чем она примет необратимый характер, система начнет сбоить. Пусть не сразу, но это точно произойдет.

Совет не решает все вопросы в компании, и он не должен брать управление ею на себя. Но в условиях спада совет директоров – единственный орган, который может обозначить новые перспективы. Не для того, чтобы вдохновлять команду, а для того, чтобы не позволить компании соскользнуть в хаос или пойти по пути имитации деятельности. В ситуации, когда команда сосредоточена на внутренних процессах, CEO перегружен, собственник разрывается между принятием рациональных и эмоциональных решений, консультанты приходят и уходят, не испытывая полноценной ответственности за все, что происходит в компании, только эффективный совет может помочь бизнесу. Не тем, что убережет его от банкротства, а CEO от выгорания, а тем, что позволит существующей системе управления сохраниться, не исчезнуть. И это не пафосные заявления – это серьезная задача.

В этой главе мы говорили не о функциях совета, а о его способности сохранять управляемость компании в ситуации, когда потеряны смыслы, энергия, темп. Мы говорили о том, что в условиях стагнации настоящий совет – это не орган надзора, а опора системы, рост которой больше не происходит автоматически.

Чтобы система не рассыпалась, кто-то должен ее держать. Но удержание системы не может быть целью совета. Удержание можно считать паузой между двумя крайними точками: «как было – больше не работает» и «как должно быть – еще не найдено». Чтобы компания вышла из стагнации, требуется пересборка. Стратегии, решений, фокуса внимания. А при необходимости и самого совета. Но происходить это должно осмысленно, с опорой на существующую реальность.

В следующей главе мы будем говорить о стратегиях, которые не обещают рост, но дают устойчивость, а также о том, почему пересборка начинается не с постановки целей, а с честного ответа на вопрос: «Зачем и для кого мы все это делаем?»