Однажды на стратегической сессии один из членов совета директоров, человек немногословный и практичный, задал простой вопрос: «А что в нашей работе повторяется из года в год и все равно не дает результата?» Все замолчали и задумались, потому что узнали этот повторяющийся контур: тема, обсуждение, решение и… тишина. И так по кругу. Не один раз.

Этот и другие неудобные, но очень точные вопросы CEO, члены совета и собственник бизнеса должны задавать себе в начале стратегических сессий, при смене CEO, в момент потери энергии в компании. Или вне зависимости от происходящего, например, раз в квартал, чтобы проверить: мы еще управляем системой или уже возвращаемся к работе по инерции – привычному состоянию, когда есть чувство стабильности, а движения нет?

Приведем короткий чек-лист системных вопросов, которые можно использовать как в рамках заседания, так и в индивидуальном анализе.

1. Какие из наших повторяющихся и привычных действий не приводят к должному результату?

Например: каждый год мы утверждаем план по трансформации ИТ-систем компании, но архитектура информационной инфраструктуры остается прежней. Или другой пример: каждый квартал мы обсуждаем снижение у команды мотивации, а в системе стимулов ничего не меняется.

2. В каких случаях мы имеем дело с симптомами, а не причинами проблем?

Например: в ответ на падение выручки мы проводим рекламную кампанию, не задумываясь над тем, что продукт потерял ценность или произошел разрыв отношений с ключевыми клиентами.

3. В каких сферах деятельности компании нет полноценной обратной связи?

Например: региональные подразделения работают изолированно и не сообщают о локальных изменениях на рынке, или отдел маркетинга не получает обратную связь от клиентов, или HR не обменивается данными с коллегами из других подразделений. Там, где не предоставляются данные, не происходит обсуждения ситуации, нет внешней верификации, возникает управленческая слепота.

4. Где мы действуем по инерции, потому что «так заведено»?

Например: формат совещаний, система целей, отчетность, структура комитетов. Стратегия может казаться эффективной, но не соответствовать реальной динамике компании.

5. Какие убеждения совета или CEO стали помехой, больше не работают?

Например: «Компания всегда росла через новые рынки», «Наша сила в централизации», «Маркетинг – не ключевой рычаг управления». При стагнации важно подвергать сомнению даже те постулаты, которые прежде казались незыблемыми.

Существует несколько способов применения этих вопросов:

● включение их в ежеквартальную повестку как чек-ин в начале заседания;

● использование их в ходе фасилитированной дискуссии внутри совета или между советом и CEO;

● самостоятельная сверка, анализ ситуации, когда возникает ощущение, что что-то не работает, а что именно – не ясно.

Системное мышление подразумевает способность задавать себе и другим руководителям неудобные вопросы. И если это входит в привычку, шансы выйти из замкнутого круга многократно возрастают. Потому что в условиях стагнации выигрывает не тот, кто быстрее отвечает на вызовы дня, а тот, кто смело смотрит вглубь процессов.