Джонатан Вендел прицелился в груду боеприпасов и замер в ожидании. Один из первых профессиональных геймеров, он был известен под ником fatal1ty и к 1999 году уже метил в мировые чемпионы. За его плечами была впечатляющая серия побед на турнирах по Quake III: Arena. Его сильной стороной была способность предугадывать действия противника. На этот раз он заметил, что соперник питает слабость к боеприпасам, и готовился устроить ему ловушку.

В отличие от большинства профессиональных геймеров, типичных «ботаников», Вендел был похож на спортсмена из комедий 1980-х: голубоглазый, русоволосый, с широким мужественным лицом. Помимо видеоигр он увлекался вполне реальными видами спорта: хоккеем, теннисом и гольфом. Его талант побеждать в Quake проявился в 1996 году: ему было всего пятнадцать, но он разгромил сотню студентов на турнире в Уичито, штат Канзас. Он поступил в колледж, но бросил его, чтобы стать одним из первых, кто зарабатывает на жизнь видеоиграми. «Если ты выиграл всего один турнир, о тебе быстро забудут, – говорит Вендел, ссылаясь на своего кумира Тайгера Вудса. – Все эти люди не вспомнят обо мне, если я не буду побеждать снова и снова».

Вендел погрузился в Quake с одержимостью профессионального спортсмена. Он проводил тренировочные бои по 8–12 часов в день и даже расстался с девушкой, чтобы больше времени уделять подготовке. Он выиграл десятки турниров и семь лет подряд оставался самым высокооплачиваемым киберспортсменом. Однажды после победы на турнире в Техасе Вендел, сорвав наушники, вскинул руку с кулаком и издал торжествующий вопль. Его соперник, щуплый очкарик, лишь глубже спрятался в толстовку с капюшоном. Вендел, возвышаясь над ним в куртке NFL и широких штанах, выглядел так, словно вот-вот устроит сопернику настоящую взбучку.

Каждое действие Вендела занимало миллисекунды. Он оттачивал навыки молниеносной стрельбы с помощью специальных упражнений. Сидя перед монитором с пальцем на кнопке мыши, он ждал, когда экран станет зеленым, и тут же нажимал на нее. Тренировки позволили ему сократить время реакции до 140 миллисекунд. Между компьютерными сессиями Вендел бегал на длинные дистанции, полагая, что это улучшает его рефлексы. Любитель спортивных метафор, он сравнивал себя с пилотом «Формулы–1», вдавливающим педаль газа в пол в начале гонки.

…Вендел напряженно вслушивался в наушниках в приближающиеся шаги соперника, идущего прямиком к боеприпасам. Годы тренировок не подвели: он мягко опустил палец на кнопку мыши, готовясь к решающему моменту. Суть его тактики заключалась в том, чтобы открыть огонь за мгновение до появления противника на экране. В критический момент Вендел нажал на кнопку, и время словно замедлило ход.

Вендел использовал для игры акселератор TNT2 от Nvidia. Если обычные графические процессоры могли выдавать скорость рендеринга Quake III на уровне 20–30 кадров в секунду, то технология параллельной обработки данных, применяемая Nvidia, повышала этот показатель до 60–70 кадров. Благодаря этому в 140-миллисекундном интервале реакции Вендела количество кадров удваивалось с пяти до десяти. Это стало тем преимуществом, которое было необходимо ему для победы.

Вендел начинал стрелять буквально за кадр или два до того, как появлялся противник. Проходило 30 миллисекунд – всего три сотых секунды, и враг оказывался на линии огня. Акселератор Nvidia снова и снова обновлял графическую картинку, проводя с каждым обновлением около 200 миллионов вычислений, и с каждым кадром противник нес все больший урон. Вендел наслаждался стонами врага в наушниках, пока тот наконец не переставал дышать, а fatal1ty при этом добавлял очередную победу в свой актив.

Вендел сравнивал свои отношения с Nvidia с сотрудничеством Майкла Джордана и Nike. Компания бесплатно предоставляла ему оборудование, а он в свою очередь при каждом удобном случае упоминал о его возможностях. Вендел не слишком вникал в детали технологии параллельной обработки, которая обеспечивала большую мощность графических карт; когда в 2024 году я задал ему вопрос об этом, он лишь пожал плечами. Ему достаточно было знать, что ни одно устройство не справлялось в смертельных схватках так хорошо, как TNT2. «Частота кадров у этой штуки была просто безумной», – вспоминает Вендел. Он заменял видеокарту каждый раз с появлением новой модели, и вскоре практически все профессиональные геймеры последовали его примеру.

Уолл-стрит была покорена. Nvidia выпускала новые графические карты каждые шесть месяцев – вдвое чаще, чем любой другой производитель. Компания представляла новую линейку видеокарт к осени, к началу школьного сезона, и обновляла ее весной. С появлением плоских экранов спрос на графические акселераторы стремительно вырос, и через несколько лет они устанавливались в большинство ПК. В начале 1999 года, спустя всего шесть лет после основания, Nvidia стала публичной компанией с оценочной стоимостью 600 миллионов долларов. Sequoia, когда-то оценившая Nvidia в 6 миллионов долларов, получила колоссальную прибыль от своих вложений, компенсировав потери от множества менее удачных инвестиций. Акции с биржевым символом NVDA, размещенные на NASDAQ по первоначальной цене 12 долларов, подорожали вдвое, а к концу года их стоимость достигла 60 долларов. По корпоративным отчетам, у Прима, Малаховски и Хуанга было на каждого более 3 миллионов акций.

Хуанг стал мультимиллионером, но новообретенное богатство не отвлекло его от главной цели – сокрушить конкурентов и захватить рынок. Дуайт Диркс рассказывает, что после успешного IPO не было ни вечеринок, ни шампанского, ни какого-то чувства облегчения, ни даже простого поздравления от босса. Он показал мне электронное письмо от Хуанга, которое сохранил:

Команде TNT2 нужно сделать все возможное, чтобы достичь необходимого результата. Dell и Compaq ведут ожесточенную борьбу за рынок материнских плат. Карты Savage 4 от S3 на платформе Camino работают хорошо, а мы все еще испытываем трудности. Времени больше нет. Делайте все необходимое, чтобы завершить работу. Нам нужно, чтобы TNT2 взяли в платы крупных производителей. Так мы отберем долю рынка у ATI и сдержим S3, а также поднимем Nvidia на новый уровень. Помните, у нас всего три приоритетных направления: раз, два, три. Мы рассчитываем поставить 250 000 единиц TNT2 к апрелю, чтобы обеспечить выполнение нашего плана на первый квартал. Работайте. А мы, в свою очередь, должны будем сертифицировать рисковое производство кремниевых пластин в необходимом объеме.

Диркс качает головой: «Он написал это на следующий день после IPO».

В письме упоминались конкуренты ATI и S3, но главным соперником Nvidia была 3dfx. Их видеокарты Voodoo за два предыдущих года стали самыми популярными. В конце 1999 года Хуанг представил «убийцу Voodoo» – GeForce (сокращенное от Geometry Force). Карта, основанная на чипе NV10, могла обрабатывать 10 миллионов треугольников в секунду и динамически изменять освещение в 3D-сцене в зависимости от положения подвижных источников света. Объединение трансформации и освещения на одной платформе было давней мечтой, и Nvidia гордилась этим достижением. «По сути, теперь они могли делать за 2 доллара то, что делала рабочая станция за 2000 долларов», – говорит Джон Педди.

Хуанг обратился за помощью к Дэну Виволи, маркетологу, который перешел в Nvidia из Silicon Graphics. Виволи был умен и видел, как можно использовать ограниченность бюджета многих геймеров. Он заметил, что при принятии решения о покупке они полагаются на полдюжины независимых обзоров. Виволи связался с журналистами и заявил им, что GeForce – «первый в мире графический процессор», или GPU. Он сам придумал этот термин, но СМИ с готовностью подхватили его и начали причислять к этой категории и другие продукты. Вскоре графические акселераторы повсеместно стали называть GPU. «Мы изобрели эту категорию, чтобы быть в ней лидерами», – говорит Виволи.

Инженеров из 3dfx возмущали хитроумные маркетинговые маневры Nvidia. «Бывали случаи, когда Nvidia пользовалась некоторыми уловками в тестах производительности, – признает Педди. – Так что да, она обошла их в маркетинге. Но она обогнала их и по инженерной части! Работа компании просто была организована лучше». GeForce могла управлять четырьмя потоками рендеринга на одной микросхеме. А у прототипа более дорогой Voodoo 4 от 3dfx было четыре микросхемы, которые не справлялись с аналогичными задачами. Интенсивный шестимесячный цикл обновления оборудования Nvidia ставил перфекционистов из 3dfx в сложные условия. В какой-то момент один из основателей компании даже публично предложил заключить перемирие, чтобы установить технические стандарты до выпуска следующего поколения видеокарт. «В тот момент я понял, что мы их сломили, – рассказывает Кирк. – Хуанга не устраивал мир, он считал, что на рынке должна остаться одна компания».

Эксперименты Кирка по «переманиванию мозгов» также вызывали недовольство конкурентов. Многие инженеры, переходя в Nvidia, приносили эксклюзивные идеи. Это создавало юридические проблемы: в 1996–1999 годах S3, Silicon Graphics и 3dfx подавали патентные иски против Nvidia, а еще один конкурент, Matrox, обвинил компанию в том, что она подстрекала перешедших в нее сотрудников нарушать договор о конфиденциальности. Три дела были урегулированы в досудебном порядке, но 3dfx отказалась от арбитража: компания, стоявшая на грани краха, решила поставить свое выживание на кон, дойдя до суда. В августе 2000 года, представляя инвесторам крайне плачевный отчет о доходах, генеральный директор 3dfx Алекс Леупп заявил, что компания может потерять более 100 миллионов долларов за один квартал. Через час Nvidia объявила о встречном иске против 3dfx с довольно сомнительными обвинениями в нарушении патентов. Многие сочли это слишком жестким ходом и даже предполагали, что Хуанг намеренно подал бесперспективный иск исключительно ради того, чтобы увеличить расходы на юристов и так терпящей бедствие 3dfx.

Через месяц судья вынес предварительное решение в пользу 3dfx, отклонив встречный иск Nvidia. 3dfx пыталась получить компенсацию, но Nvidia с помощью ловких юридических маневров удалось отсрочить выплату. В отчаянии Леупп попытался продать 3dfx компании Intel, причем единственным ценным активом компании было благоприятное судебное решение по иску против Nvidia. Однако Intel, как и другие потенциальные покупатели, не захотела участвовать в этих разборках. 3dfx, оставшись без денег и с неудачным продуктом на руках, была вынуждена признать свое поражение и предложить выкупить себя Nvidia.

Итак, Хуанг победил, получив в качестве трофея армию новых сотрудников, которые его ненавидели. Как свидетельствуют опубликованные позже судебные документы, в 3dfx Хуанга называли Дартом Вейдером. («На самом деле они называли его и хуже, – замечает Педди. – Уверяю вас, некоторые прозвища были не настолько мягкими».) К тому времени слухи об ужасном Хуанге достигли гигантского масштаба: он и переманивал сотрудников, и крал идеи, и дурил головы обозревателям, и добивал бедствующих конкурентов. Однако в основном его ненавидели за то, что он сумел всех обставить. «На пути к успеху Nvidia нажила немало врагов, включая партнеров и поставщиков, – говорит Педди. – Я лично могу назвать Дженсена другом, но надо признать, что он действительно бывал безжалостен».

Программист Бен Гарлик, как и остальные сотрудники офиса 3dfx, располагавшегося в Остине, получил уведомление об увольнении в одну декабрьскую пятницу. Происходило это следующим образом. Компьютеры были заблокированы, и охранники из службы безопасности выпроводили работников из здания, предварительно проверив их рюкзаки и сумки. Люди растерянно топтались на парковке, пока менеджер по управлению персоналом не отправил их на склад, расположенный через дорогу. Офисные комплексы в Техасе не рассчитаны на пешеходов, поэтому шествие белых воротничков, беспорядочной толпой перебиравшихся через канаву, чтобы пройти на склад, выглядело довольно странно. Склад был забит нераспроданными видеокартами. Здесь собравшимся объявили, что с этого момента все они уволены. «Веселый был денек», – говорит Гарлик.

Некоторым все же повезло. Nvidia отказалась от покупки 3dfx целиком, но предложила приобрести определенные активы за 70 миллионов долларов. Леупп согласился, и иск был отозван. Как выяснилось позже, каждого из ведущих инженеров 3dfx Хуанг оценил в миллион долларов. Эта сумма отражала их ценность для Nvidia и нежелание отпускать их к конкурентам. На складе им сказали, чтобы они ждали звонка Хуанга с возможным предложением работы.

Из примерно 500 кандидатов Хуанг с Кирком отобрали около 120. Естественно, бывшие сотрудники 3dfx не доверяли Хуангу. Среди них ходили слухи, что Nvidia – «потогонное производство», а сам Хуанг – тиран, постоянно на всех орущий. Некоторые утверждали, что ни за какие деньги не стали бы работать на такого человека. Но Гарлик смотрел на вещи трезво. Приближалось Рождество, и ему нужна была работа.

Он получил предложение одним из первых. Гарлик был талантливым программистом, хотя и не любил хвалиться (когда я спросил его, стоил ли он миллион долларов, он ответил: «Ну, может быть»). В следующий понедельник он пришел на тот же склад, и Хуанг лично предложил ему зарплату на 20% выше предыдущей, социальный пакет и опционы на акции. Гарлик согласился и проработал в Nvidia семнадцать лет. «Мне кажется, в глубине души Дженсен хороший человек, которому приходилось вести себя жестко, – говорит он. – И этим он отличается от некоторых других генеральных директоров, которые безжалостны по своей природе, но изображают хороших людей». Обаяния Хуанга оказалось достаточно, чтобы 106 сотрудников из 120, получивших предложение о работе, его приняли.

Ознакомившись с базой кодов Nvidia, Гарлик испытал шок. «Это был просто хаос, – говорит он. – Как в раковой опухоли, где у клеток нет никакой функции, они просто мутируют, растут и распространяются». В 3dfx Гарлик гордился изяществом своих программ, создавая упорядоченные системы с четкими инструкциями, что позволяло другим программистам поддерживать и улучшать его код. «Но пока мы в 3dfx наводили порядок, компания разорилась», – добавляет он. В Nvidia работали на первый взгляд небрежно: ключевые блоки кода, на которых были основаны важнейшие системы, зачастую создавались в аврале по ночам. «Там был ужасный бардак! Код был отвратным, инструменты в беспорядке, но их это совершенно не волновало! – вспоминает Гарлик. – Им было плевать на все, кроме выпуска устройства».

Такой подход привел к накоплению в Nvidia значительного количества технического брака: стремление к быстрым решениям приводило к разработке некачественного кода и создавало проблемы для будущих программистов. (Гарлик сравнивает это со зданием, построенным на непрочном фундаменте: «Когда дом уже стоит, фундамент переделать очень сложно».) Однако со временем он привык к подходу Nvidia и осознал его преимущества. «Это было по-своему гениально: повторять, повторять, повторять, выполнять, выполнять, выполнять, – говорит он. – Сейчас я считаю, что накопившийся технический брак – это боевые шрамы выжившего воина».

С новыми сотрудниками штат Nvidia превысил 600 человек – всего четыре года назад их было 35. Компания переехала в новую штаб-квартиру в Санта-Кларе, арендовав комплекс многоэтажных зданий из стекла и стали с переходами, скульптурами и огромной парковкой на 11 акрах земли, примыкающих к скоростной автомагистрали. Новые офисы больше не пахли едой навынос – они вообще ничем не пахли. Здесь царила модернистская респектабельность, скука и предсказуемость.

Все эти атрибуты пригородного бизнес-парка – офисные перегородки, бесконечные ряды автомобилей, ужасные сетевые рестораны – остроумно высмеял Майк Джадж в своем фильме 1999 года «Офисное пространство». Джадж опирался на свои воспоминания о работе в стартапе – конкуренте Nvidia, располагавшемся в паре километров от нее. Джадж ненавидел эту атмосферу, но никто из сотрудников Nvidia, с которыми я беседовал, не упоминал о скуке и не жалел об упущенных возможностях. Они самостоятельно приняли решение проводить бо́льшую часть жизни в подобных офисах; корпоративный мир им вполне подходил. Кроме того, Хуанг старался бороться с бюрократическим маразмом. В фильме Джаджа многочисленные начальники постоянно объясняют главному герою, как надо оформлять титульный лист в отчетах. Инженерам действительно нередко приходится заниматься подобным, но если бы Хуанг обнаружил, что кто-то из менеджеров отнимает у них время, придираясь к подобным мелочам, он, вероятно, устроил бы провинившемуся публичную взбучку.

Многие новички, пришедшие в Nvidia из игровых компаний, ожидали более непринужденной рабочей атмосферы. «В 3dfx девизом было "трудись усердно, гуляй на полную", – рассказывает один из бывших сотрудников. – В Nvidia это сводилось преимущественно к "трудись усердно"». Сверхурочная работа была нормой, а шестимесячный цикл выпуска новых видеокарт держал всех в постоянном напряжении. «Это приводило к практически беспрерывным дедлайнам и вечному чувству, что не успеваешь», – вспоминает другой сотрудник.

Другие ценили Nvidia за профессиональный подход ко всему. «По крайней мере ты знал, что компания не собирается разоряться», – отмечает один из ветеранов. В игровых компаниях мало заботились о дресс-коде, и некоторые программисты одевались неряшливо. Карен Хуальме, бывшая сотрудница 3dfx, вспоминает, как заблудилась в пригороде Далласа в поисках офиса iD Software, создателей Quake. Ей удалось найти офис, последовав за самым неопрятным человеком, встреченным на улице, – бледным парнем с длинными сальными волосами, разгуливавшим в шлепанцах и рваной футболке. Она проследила за ним прямо до двери iD Software.

В офис Nvidia никто никогда не заявлялся в шлепанцах. Хуальме также рассказывает, что на прежних местах работы коллеги-мужчины то весьма грубо выражали сомнения в ее квалификации, то проявляли неуместную фамильярность. Женщин в Nvidia, особенно в то время, было мало, но здесь Хуальме чувствовала себя в безопасности. «В Nvidia я была защищена от подобных вещей», – говорит она.

Кирк часто проводил собеседования c соискателями. Ранее, в собственном стартапе, он был вынужден уволить сразу сотню инженеров, и этот опыт оказался для него настолько тяжелым, что спустя несколько дней он ушел сам. Понимая, что больше не желает переживать подобное, Кирк пришел к выводу, что лучший способ избежать увольнений – тщательно выбирать, кого принимать на работу.

Изначально процесс собеседования в Nvidia проходил в несколько этапов, после чего принималось коллективное решение о найме сотрудника. Но технические специалисты, которым не нравилось мучить кандидатов, обычно сводили все к стандартным вопросам: «Расскажите, как вы преодолевали трудности», «Каков ваш главный недостаток», «Почему люки делают круглыми».

Кирка это расстраивало: он считал, что сотрудники тратят время впустую. Он знал, что сделал бы на его месте Дженсен: собрал бы всех в конференц-зале и наорал. Кирк, как и Диркс, верил, что вспышки ярости у Хуанга были продуманной стратегией. «Крик был частью его мотивационного метода, – говорит Кирк. – Казалось, что он взбешен, но, я уверен, это было актерство. И это действительно работало! Раздражало людей, но приносило плоды». Кирк полагает, что для Хуанга было важно выплескивать гнев именно на людях: «Он хотел, чтобы урок извлекли все. Он никогда не стал бы просто кричать на кого-то в коридоре. Когда он заставляет людей нервничать, он помогает им понять что-то важное – причем так, что они это запомнят навсегда».

Поняв, что его сотрудники не умеют отбирать хороших специалистов, Кирк решил применить «обучающий метод Дженсена Хуанга». Он собрал своих инженеров в конференц-зале и внезапно, вопреки своей репутации человека, всегда старающегося избегать конфликтов и не повышать голос, разразился гневной тирадой. «Чем вы занимаетесь, ради всего святого?! – обрушился он на подчиненных. – Вы только что провели собеседование с человеком, которому собираетесь доверить половину своей работы, и даже не узнали, способен ли он ее выполнять! Теперь вам придется справляться с двойной нагрузкой, а он будет получать половину вашей зарплаты». Кирк с удовлетворением отметил, что сотрудники были ошеломлены. «Мы пригласим его снова, и я сам буду задавать ему вопросы, потому что никто из вас не знает, как это делать», – добавил он.

Вновь оказавшись на собеседовании, несчастный соискатель почувствовал себя в комнате для допросов. Кирк начал с простого вопроса: «Знаете ли вы, как нарисовать треугольник?» Получив ответ, Кирк усложнил задачу: «Хорошо, а как вы рисуете грани треугольника?» Когда и на этот вопрос был получен ответ, Кирк продолжил: «Что, если одна из координат треугольника окажется нулевой? Вы ведь не можете делить на ноль, так что вы будете делать?» Кирк задавал все более сложные вопросы, пока не почувствовал, что подошел к пределу возможностей кандидата. Последний вопрос представлял собой техническое задание, которое кандидат, по мнению Кирка, не способен выполнить.

Дальнейшая судьба соискателя зависела от того, как он себя поведет. Многие начинали как-то выкручиваться или пытались импровизировать, что автоматически вело к провалу. Другие прямо признавались, что не могут справиться. Таким, как правило, тоже отказывали. Пройти тест удавалось тем, кто понимал, что участвует не столько в собеседовании, сколько в психологическом тесте. Эти инженеры могли проанализировать всю цепочку вопросов и для выполнения финального задания использовать знания, только что полученные в ходе интервью. За пятнадцать минут Кирк узнавал о кандидате больше, чем его сотрудники за восемь часов собеседований, а они поняли, как нужно проводить интервью.

Никто не относился к найму сотрудников более требовательно, чем Хуанг. Когда Nvidia достигла успеха, семья стала оказывать на него давление. «Родители настаивали, что он должен взять на работу своих братьев», – рассказывает Йенс Хорстманн. Хуанг отказался, что привело к некоторым трениям в семье. «По сути, он сказал: "Я не считаю это оправданным. Не думаю, что они впишутся в нашу корпоративную культуру"», – вспоминает Йенс. В итоге Хуанг так и не поддался на уговоры и не принял братьев на работу.

Старший брат Дженсена Джефф был инженером и успел поработать в различных компаниях. Хорстманн вспоминает, как они втроем строили террасу на заднем дворе дома Дженсена. Хорстманн и Дженсен выполняли все работы, а Джефф руководил. «Он даже гвоздезабивной пистолет держать не умел», – говорит Хорстманн. Младший брат Дженсена Джим окончил вслед за ним Университет штата Орегон, тоже получив ученую степень по электротехнике. Пока Дженсен создавал Nvidia в доме у Прима, Джим работал в Intel, выбрав более надежный путь. Он оставался там следующие тридцать лет, разрабатывая и поддерживая программные инструменты. «Он был трудолюбивым надежным инженером, – отмечает Хорстманн. – Но в нем не было того предпринимательского духа, готовности рисковать и терпеть неудачи, который был в Дженсене».

Однако Хуанг поддерживал братьев и обеспечил их жильем. В начале 2000-х он продал часть своих акций Nvidia и на вырученные средства купил приличный участок земли в Лос-Альтос-Хиллз, респектабельном районе неподалеку от Кремниевой долины (сейчас это один из самых дорогих районов в США). Там, постоянно советуясь с Лори, он построил особняк площадью 550 квадратных метров с пятью спальнями, семью ванными комнатами, бассейном и просторным гаражом. Он купил два «Феррари» (для себя и жены) и начал коллекционировать дорогой виски. Свой старый дом с террасой он подарил Джеффу.

Но даже дом мечты, построенный на заказ, не смог удовлетворить Дженсена. Разбогатев, он стал крайне придирчив к мелочам. Однажды, вернувшись с работы, Дженсен вдруг решил, что вид из ведущих в сад стеклянных дверей на домик у бассейна ему не нравится. Отсутствие симметрии раздражало его настолько, что Хуанг потратил немалую сумму, чтобы перенести злополучный домик на пять метров.

Линейка видеокарт GeForce закрепила за Nvidia статус лидера рынка. Параллельно компания представила Quadro – серию передовых профессиональных графических процессоров для компьютерного моделирования и цифровой анимации. Как и ожидалось, Nvidia наступала на пятки компании Silicon Graphics, а некоторые бывшие начальники Дженсена переходили работать к нему. В 2000 году Хуанг пригласил в компанию Томми Ли, своего первого руководителя в LSI.

Рост сегмента 3D-ускорителей совпал с бурей, поднявшейся на фондовых рынках. Nvidia не была надутым воздухом доткомом: она выпускала реальный продукт, получала прибыль. Тем не менее это была технологическая компания, находившаяся в пузыре своего рыночного сектора. В начале 2000 года Nvidia объявила о получении заказа на разработку процессора для игровой консоли Microsoft, и цена ее акций взлетела выше 100 долларов за штуку. Из-за этого многим сотрудникам, несколько месяцев назад поспорившим на корпоративном уик-энде, что подобное не произойдет, пришлось выполнять условия пари. Малаховски проколол ухо, Прим сбрил все волосы на голове, оставив на макушке покрашенный в зеленый цвет пучок, изображавший логотип Nvidia. Хуанг наколол логотип компании на плече и потом долго жаловался, как это было больно.

К 2001 году доход Nvidia от продажи графических процессоров достиг миллиарда долларов в год. Единственной компанией, способной конкурировать по темпам инноваций, была канадская ATI из пригорода Торонто. Ее флагман Radeon, как и GeForce, представлял собой 3D-ускоритель с вентиляторным охлаждением и параллельными пиксельными каналами. Графические процессоры Radeon производились на том же заводе TSMC, что и GeForce, а Квок Юэн Хо, сооснователь и генеральный директор ATI, был, как и Хуанг, иммигрантом с неистовой жаждой соперничества, чья компания несколько раз оказывалась на грани банкротства, прежде чем добилась успеха. С выпуском Radeon на рынке видеокарт наступило стабильное двоевластие, и в течение следующих двух десятилетий GeForce и Radeon боролись за лидерство.

Несмотря на успехи Nvidia, Хуанг не расслаблялся. В 1996 году ведущей компанией в области графических ускорителей была S3 Graphics. К 1999 году она перестала существовать. В 1998-м лидирующие позиции занимала 3dfx. К 2000 году исчезла и она. Не было никаких гарантий, что подобная участь не постигнет Nvidia. Среди обширной литературы по бизнесу в кабинете Хуанга появилась книга «Выживают только параноики», написанная генеральным директором Intel Энди Гроувом.

Любое предприятие неизбежно сталкивается на рынке с конкуренцией, однако в секторе микросхем она была особенно большой. Компании наподобие Coca-Cola, выпустив успешный продукт, могут рассчитывать на то, что он будет пользоваться спросом – важно лишь не мешать ему продаваться. Индустрия микросхем больше напоминает бизнес в сфере моды: если ваш новый продукт похож на предыдущий, вы совершили серьезную ошибку. В полупроводниковой отрасли все переосмысливается каждые несколько лет.

Это касается и программных инструментов для проектирования микросхем, и их архитектуры, и сложного оборудования для их печати. Первая микросхема Nvidia содержала миллион транзисторов. К 2000 году графические процессоры Nvidia вмещали в 20 раз больше транзисторов, охлаждались высокоскоростными вентиляторами и были в два раза меньше. «Все, что застыло, тает на глазах», – сказал кто-то еще на заре капитализма, а Энди Гроув позже уточнил: «Нам всем нужно приспосабливаться к ветрам перемен».

Но в технологическом секторе рисковал не только Дженсен. Это приходилось делать каждому руководителю. Постоянно растущие требования к транзисторам повышали стоимость производства, так что индустрия стала напоминать партию в покер с постоянно растущими ставками. Тот, кто боялся менять карты, постепенно проигрывал. Выжить могли только те, кто находил перспективный расклад и ставил все на него – снова и снова.

Одной из таких рискованных ставок Хуанга стали программируемые шейдеры для графических процессоров. В то время графика часто выглядела «пластиковой» или «резиновой». Кирк хотел дать разработчикам больше возможностей для настройки освещения сцен, но добавление шейдеров означало временное снижение прибыли ради создания инфраструктуры, которая понадобится немногим пользователям, – по крайней мере поначалу. «Если мы это сделаем, какое-то время это будет для нас невыгодно, – сказал он Хуангу. – Но рано или поздно это понадобится всем, а мы уже будем далеко впереди».

Как и в случае с параллельными каналами передачи данных, Хуанг поначалу сомневался. В необходимости шейдеров он уверился только после того, как просчитал, во что обходится их отсутствие. Единственное, в чем можно быть уверенным в этой отрасли, – это в постоянном росте количества транзисторов. А это означало, что рендеринг графики становился дешевле и проще. До сих пор Хуангу удавалось обгонять конкурентов, но его бизнес с небольшими активами представлял собой всего лишь группу инженеров, сидящих в офисе в Кремниевой долине. Если бы эти инженеры не трудились постоянно над созданием новых технологий, которые сложно повторить, производители из Азии начали бы копировать его микросхемы и Nvidia была бы обречена. «Если бы мы не переосмысливали компьютерную графику и собственные технологии и не открывали новые возможности применения наших процессоров, нашу продукцию вытеснили бы с рынка как посредственную», – сказал позже Хуанг. Рискованнее всего было не рисковать.

Первые модели GeForce с программируемыми шейдерами появились в июне 2001 года. В ноябре была представлена игровая консоль Microsoft – Xbox вместе со знаковой игрой Halo. Это был шутер наподобие Quake или Doom, но действие разворачивалось не в аду, а в закольцованном искусственном мире с великолепным натуралистичным освещением, созданным благодаря чипам Nvidia. Успех Halo поднял рыночную стоимость Nvidia почти до 20 миллиардов долларов. Спустя две недели Nvidia была включена в фондовый индекс S&P 500, вытеснив компанию Enron.

В свои тридцать восемь Хуанг был одним из самых молодых генеральных директоров в этом списке. За восемь лет он прошел путь от обсуждения идей в закусочной до управления одной из пятисот самых значимых компаний Америки. Он переиграл и поглотил всех конкурентов, кроме одного, и в ближайшие недели после добавления в индекс на некоторое время даже формально стал миллиардером. Но фондовый рынок непостоянен, и момент славы Хуанга оказался недолгим. Пройдет четырнадцать лет, прежде чем он снова увидит на своих счетах такую сумму.