Отвлеченно говоря, могут быть две формы создания новой организации: сверху и снизу. В первом случае организатор или инициативная группа намечает задачи организации, ее характер, ее формы, методы, состав и затем начинает привлекать и объединять людей согласно поставленным задачам. Во втором случае отдельные лица, имея общие цели, начинают объединяться друг с другом, создавать первоначальные ячейки, затем выбирать руководящие. В первом случае организация начинает жить с центральной руководящей ячейки и ведет свое организационное строительство по вертикали вниз, во втором случае организация строится снизу вверх, начиная от элементарной, подчиненной ячейки.

В действительности почти не бывает вполне чистых видов той или другой системы организационного строительства: обычно обе системы комбинируются между собой.

Более или менее приближается к первому типу наша работа по организации Красной армии. Ее основной характер, ее задачи были выработаны центральными учреждениями нашей партии и привлеченными военными специалистами. Затем эта организация стала воплощаться в жизнь путем создания отдельных красноармейских частей, подчиненных центру. Можно, однако, указать, что и в данном случае не было целиком строительства сверху, так как и в рядах самой партии, и в Красной гвардии одновременно происходила и теоретическая, и практическая подготовка проведения плана создания сильной социалистической армии.

В качестве образца строительства снизу можно привести историю возникновения нашей партии в девятисотых годах прошлого столетия. Сперва в разных концах России возникли социал-демократические кружки и отдельные губернские и областные организации. Затем эти организации объединились на съезде и выбрали там центральный комитет. Однако и в данном случае можно указать, что имелось все же определенное руководство из центра, «сверху», благодаря существованию заграничной социал-демократической группы «Освобождение Труда», идейно влиявшей на интеллигенцию и рабочие массы в социал-демократическом духе при посредстве своих изданий.

Таким образом, в действительности мы всегда видим комбинацию строительства сверху и снизу, причем в некоторых случаях играет большую роль руководящее влияние центра, в других – влияние рядовых ячеек организации.

Когда организатор начинает свою работу, перед ним находится организационный план во всех подробностях, но было бы крупной ошибкой, если бы организатор сразу приступал к осуществлению всего плана целиком. Будет более правильным, если из всех намеченных организационных ячеек он в первую очередь создаст и объединит самые важные основные ячейки организации и только впоследствии будет строить и присоединять к создавшемуся ядру все другие, намеченные у него в плане.

Когда советская власть отвоевывала у белогвардейцев новые области республики, перед ней стояла задача создания там советского режима. Мы сделали бы крупную ошибку, если бы в этих новых местах, только что освобожденных от неприятеля и, может быть, никогда не бывших под властью республики, стали бы вводить советскую систему в ее развернутом виде, с губернскими и уездными исполкомами, со всеми отделами исполкома и т. д. Боевая обстановка, обилие контрреволюционных элементов в армии и необходимость быстро провести организационную работу заставляли нас начинать с создания в этих областях ревкомов. Ревком назначался обычно в количестве пяти человек. Его главная работа была обращена на помощь Красной армии в борьбе с контрреволюцией, организацию продовольственного дела, содействие промышленности, создание милиции. Поэтому в первую очередь организовывались именно те учреждения, которые обслуживали эти задачи. Другими вопросами, имеющими большое значение в уже организованной Советской России (например, социальным обеспечением, народным образованием), ревком не имел возможности заняться. Начиная организацию с наиболее важных отраслей дела и совершенно оставляя в стороне другие, ревкомы поступали, конечно, совершенно правильно. Лишь после твердого закрепления района за Советской республикой ревкомы уступали место избранному населением исполкому. Тогда организация советской власти принимала мало-помалу тот вид, какой она имела в центральных областях Советской республики.

В данном примере характер организации и все организационные работы изменились в связи с заменой временных учреждений – ревкомов – постоянно действующими учреждениями – исполкомами.

Разделение организаций на постоянные и временные всегда нужно иметь в виду, так как это сказывается на самой работе. Временные организации создаются для выполнения какой-либо определенной и обычно быстро выполнимой работы. По окончании своих заданий организации распускаются. Так, например, губком назначает комиссию для организации празднования Первого Мая, губернский Совет выбирает комиссию для проведения посевной кампании.

При создании таких временных организаций нужно не только ясно определить их задания, но и непременно указать срок для выполнения. Полезно бывает также с самого начала отметить, что организация автоматически распускается через такое-то количество недель или с такого-то числа. Наша советская практика показала, что мы чрезвычайно злоупотребляем временными организациями, созданными для специальной надобности, и даем им возможность разрастаться и существовать до бесконечности. Так, недавно было обнаружено существование (по большей части фиктивное) нескольких десятков комиссий, в свое время созданных Совнаркомом для разных задач. Многие из этих комиссий давно выполнили свою работу и должны были быть давно упразднены; другие, наоборот, не выполнили работы и тем не менее были забыты; третьи имели перед собой задачи, которые одновременно выполнялись и другими учреждениями.

При правильной организации нужно было бы наметить ограниченное, небольшое количество постоянных комиссий для выполнения подготовительной работы определенного характера, например, экономическую, финансовую. Временные же комиссии для специальных целей должны создаваться лишь в совершенно исключительных случаях. В противном случае нарушается система работы постоянно действующих организаций.

Когда возникает перед нами временная задача так называемого ударного характера, то перед нами становятся три организационные возможности. Мы можем прежде всего исполнить ударное задание при помощи уже существующего организационного аппарата, лишь соответственно усилив те отделы организации, на которые возлагается ударная задача. Это, в сущности, является самым правильным методом, осуществимым, однако, только в том случае, если организационный аппарат в целом находится на достаточной высоте.

Мы можем также создать специальную руководящую организацию («тройку», «пятерку») для руководства ударным заданием, но при условии использования существующих организаций. При этом руководящая «тройка» совершенно не создает никакого своего аппарата. Этот вид ударной организации имеет значение особенно в тех случаях, когда почему-либо постоянные руководители отрасли работы, объявленной ударной, не являются вполне на высоте своих задач, или в тех случаях, когда выполнение ударных задач может вызвать междуведомственные трения между двумя или тремя организациями, на которые они возлагаются.

Наконец, возможно специальное создание особенной временной организации для выполнения ударного задания. Так была, например, у нас создана Государственная комиссия по электрификации России (ГОЭЛРО).

Если перед нами стоит задача реорганизации уже существующей организации, нам прежде всего предстоит тщательное и внимательное ее изучение. Набросайте себе схему организации, выясните ее задачи, функции ее отдельных составных частей, характер связи между отдельными ячейками организации; учтите производимую работу и целесообразность ее; установите, насколько экономно построена организация, как проведены в ней учет и контроль работы, в каком отношении она находится к другим организациям (не ведет ли параллельную работу); наконец, особенное внимание обратите на то, насколько соответствует организационная схема цели организации и совпадает ли бумажный отчет о ее работе с действительным положением дела.

Только после такого внимательного изучения организации можно с успехом приступить к ее преобразованию. При этом нужно помнить, что реорганизация обычно гораздо труднее и требует гораздо больше энергии, чем организация заново. При реорганизации имеется слишком много сил инерции, которые препятствуют проведению желательных изменений.

Чаще всего наиболее правильным путем реорганизации будет энергичное преобразование тех ее отделов, которые являются наиболее важными в работе. Иной раз организатор может, например, целиком оставить в стороне все отделы, кроме финансово-счетного, и первые недели, а может, и месяцы своей работы главным образом работать в этой отрасли. Наладив и реорганизовав работу здесь, он перейдет к другому отделу. А затем станет проверять и устанавливать правильную связь между отдельными отраслями работы и приводить всю организацию в более единообразный и гармоничный вид.

По существу, реорганизация является чаще всего лишь новой комбинацией прежних элементов. В некоторых случаях, правда, бывает важно начать реорганизацию с привлечения новых, свежих сил со стороны и при их помощи проводить работу. При этом, однако, наблюдается типичная ошибка реорганизаторов. Они подходят к делу, заранее считая, что вся старая организация никуда не годится и что их теоретический план является самым последним словом организационной техники. Поэтому мы не раз видели, как новые люди, поставленные во главе учреждения, вместо того чтобы ознакомиться как следует с существующей организацией, смело принимались переделывать ее по своим теоретическим соображениям, в результате чего получался обычно лишь полный организационный хаос. Вообще, любовь к реорганизации стала какой-то нашей профессиональной советской болезнью. У нас очень мало организаторов, но чрезвычайно много охотников реорганизовывать. При этом часто вся реорганизация сводится лишь (как правильно заметил однажды В. И. Ленин) к перемене вывески, к новому словесному обозначению прежних организаций и их составных частей.

Очень хорошо подошел к вопросу о реорганизации III конгресс Коминтерна в резолюции, намечающей методы введения в партии всеобщей трудовой повинности и организации небольших трудовых групп.

Эту работу (говорит резолюция) нельзя провести сразу, она требует неутомимой выдержки, вдумчивого отношения и большой энергии.

«Особенно важно, чтобы эта организация на новых началах сразу была произведена особенно тщательно, после всестороннего обсуждения этого вопроса. Было бы, конечно, очень легко всех членов организации разбить по какой-нибудь формальной схеме на небольшие ячейки и группы и заставить их принимать участие в общей повседневной партийной работе. Но таким образом лучше не начинать, потому что это немедленно же вызовет среди членов партии недовольство и нерасположение к такому нововведению.

Особенно рекомендуется партийному руководящему органу на почве детального предварительного обсуждения со многими хорошими организаторами, глубоко убежденными и горячими коммунистами, хорошо ориентирующимися в общем положении движения в главных центрах страны, предварительно выработать во всех подробностях основные принципы этого нововведения. Затем инструкторы, организаторы или организационные комиссии должны на месте целесообразно подготовить ближайшую работу, выбрать первых руководителей групп и приступить к первым шагам деятельности. Перед организациями, трудовыми группами, ячейками и отдельными членами должны вслед за этим быть поставлены определенные, конкретные задания, причем таким образом, чтобы они сами видели их безусловную желательность, целесообразность и выполнимость. Там, где встречается необходимость, можно на практическом примере продемонстрировать, как следует выполнить эти задания. При этом нужно обращать главное внимание на те ошибки, которых следует особенно остерегаться.

Эта реорганизация должна практически проводиться шаг за шагом. Поэтому в местных организациях сначала не следует организовывать слишком много новых ячеек или трудовых единиц.

Прежде чем новый организационный аппарат наладит до известной степени свою работу, не следует слепо разрушать формы старой организации»[10].

К своеобразным видам реорганизации надо отнести сжатие и расширение организации. Сжатие организации совершается либо путем пропорционального уменьшения составных элементов, либо путем исключения из организации некоторых крупных составных частей.

Расширение организации может происходить аналогичными же путями – увеличением числа участников или увеличением числа организационных ячеек.

Для всякой организации очень важно, чтобы такое сжатие и расширение могло совершаться автоматически. Для этого нужно заранее предвидеть, какие ячейки будут свернуты при сжатии или, напротив, разделены и расширены при увеличении организации. Способность автоматически сжиматься или расширяться особенно важна для военных организаций в боевой обстановке. Эта способность свидетельствует об эластичности и гибкости организации и, следовательно, о ее жизнеспособности.

Нужно указать, наконец, что всякая сколько-нибудь крупная работа по организации и реорганизации совершается очень медленно, дорого стоит и не скоро дает результаты. Для того чтобы организационная работа дала осязаемые и очевидные плоды, требуются не месяцы, а годы. Поэтому не следует чересчур поспешно заключать о провале какой-нибудь организационной схемы или успехе какой-либо реорганизационной попытки. И не следует также надеяться, что крупное организационное задание можно выполнить быстро, одним ударом, с одного взмаха. Организационная работа по общему правилу требует упорного, настойчивого труда и большого терпения.