Наглость является средством насильственно поднять собственное достоинство путем искусственного обесценения окружающих людей.

Моя доброта заканчивается там, где ваша наглость переступает границу.

Как и большинству людей, приславших мне истории о наглых сотрудниках, которые открыто спорят, не соглашаются с любой идеей и саботируют твои решения, такие люди доставались мне либо «в наследство», либо не по моей воле.

Вспоминая свой путь наемного руководителя, я могу откровенно сказать, что у меня так и не получилось эффективно сработаться ни с одним из таких людей. Возможно, многие из вас разочаруются во мне из-за такого признания, но, когда против тебя открыто воюют, ты пытаешься быть честным перед собой (ведь претендуешь на роль эффективного руководителя!), договариваться, находить компромисс, придумывать правила, идти навстречу, а к тебе еще откровеннее поворачиваются задницей, то в конце концов начинаешь понимать, что вся твоя энергия уходит на борьбу, а не на созидание. Я даже пытался «покупать» таких сотрудников, вручая дорогие подарки по итогам года или сертификаты на шикарный отпуск, но в конце концов мне терпения не хватало и с этими людьми я расставался.

Очень хочется быть героем в ваших глазах, но писать выдуманные истории о том, как я самоотверженно, с саблей наперевес, побеждал таких людей и привлекал их на свою сторону, было бы ложью.

Тем более мне был интересен опыт моих читателей: как же действовали в таких ситуациях другие управленцы? Нужно сказать, интересных историй набралось достаточно много.

Правда, часть из них заканчиваются так же, как и мои, и я их намеренно не убираю из книги, потому что увольнение такого сложного подчиненного — это то решение, которое я одобряю. Но побороться все-таки стоит. Мой личный рекорд — работа с таким сотрудником в течение 11 месяцев. Больше не потянул.

Почему некоторые люди так себя ведут? Для меня это остается загадкой. На мой взгляд, энергия на работе должна тратиться на созидание, а не на разборки и интриги. Но эпиграф этой главы наиболее четко передает мое мнение о таких людях.

Недолюбили. Недооценили. Не признали.

Кто-то начинает в этом случае еще лучше и больше работать, а кто-то, прикрываясь своей неприкосновенностью, авторитетом или собственной значимостью, борзеет.

Только не подумайте, что я выступаю против людей «с иным мнением». Нет. Я, наоборот, за то, чтобы сотрудники высказывали свое мнение, даже если оно идет вразрез с мнением руководства. Но если сотрудники всегда придерживаются мнения, противоречащего позиции руководства компании, они превращаются в постоянно действующую неконструктивную оппозицию. Уверен, многие из вас понимают, о чем я говорю.

Однажды мне на глаза попалось «Полевое руководство по простому саботажу» 1944 года, разработанное в Управлении стратегических служб (УСС), на базе которого в 1947 году было создано ЦРУ. Это настоящие и вполне конкретные инструкции по саботажу, предназначавшиеся для развала управления, производства и вообще бизнес-процессов организаций из недружественных стран.

Иногда мне казалось, что мои несогласные и неделающие подчиненные руководствовались именно этой инструкцией.

Ознакомиться с отрывками из нее вы можете в этом коротком видео.

Если вы сомневаетесь, что это правда, или вам просто интересно ознакомиться с полным текстом этой инструкции из рассекреченных архивов ЦРУ, напишите мне письмо на имейл sp@batyrev.com с темой «Саботаж», и я отправлю вам оригинал, который взял с их сайта.

А теперь ознакомимся с историями менеджеров, которые столкнулись на своем пути с «героями» этой главы.

История № 1. Спасение ЖГ

На данный момент я совладелец сети FreshLine (сеть сэндвич-баров) и управляющий партнер по франчайзингу (директор).

Я пришел в компанию семь лет назад на позицию руководителя операционной службы (далее РОС). Точнее, и. о. РОС, так как РОС имелась (назовем ее РОС ИИ). Она была в положении, и, чтобы компания не осталась без РОСа, владелец принял решение на время декрета ввести меня.

В мои обязанности в тот момент входила операционка всех торговых точек. На тот момент их было девять (к слову, сейчас их более 55).

Все, что касалось продаж и сервиса, — это РОС. Плюс персонал (весь цикл жизнедеятельности в компании).

Итак, подхожу к самой истории.

На тот момент открывалась десятая торговая точка (так мы называем наши рестораны). И действующий РОС ИИ искала на нее управляющего. Вернее, нашла, это был ее личный контакт (они были знакомы и до FreshLine). Она работала в кинотеатре, и РОС ИИ уговорила / переманила ее перейти работать к нам.

К слову, этого управляющего звали ЖГ (да и сейчас, собственно, так зовут). Она была немного младше меня (мне на тот момент было 30 лет), весьма резка в высказываниях и очень своенравна, да и руководителем видела только РОС ИИ. Поскольку в тот момент она вводила меня в курс дела и была моим наставником, это видела и ЖГ.

ЖГ меня так и воспринимала — как неопытного и некомпетентного человека, который станет ее руководителем, чего она очень не желала.

Так у нас и не заладилось.

ЖГ всячески показывала свое несогласие с почти любыми моими идеями, распоряжениями и направлениями (и выгнал бы я ее, если бы она не была одним из лучших и самых эффективных управлявших на тот момент, и торговая точка у нее была самая важная, с самым большим оборотом).

Мои личные беседы с ЖГ результата не давали. Ни уговоры, ни крики, ни даже общие перекуры после тяжелого рабочего дня не помогали мне переманить ее на свою сторону, сделать из нее союзника, а не соперника.

И вот однажды собственник компании вызвал ее на беседу, темой которой был то ли плохой отзыв гостя, то ли его личные наблюдения и замечания по поводу качества обслуживания — я точно не помню и при разговоре не присутствовал. Но точно знаю: ЖГ в привычной ей манере ответила собственнику, что не согласна, не считает себя виновной и категорически не принимает критику (а какая у нее манера, я писал выше). Собственнику, естественно, это не понравилось, и он позвонил мне как непосредственному руководителю ЖГ. Он негодовал и дал очень плохую обратную связь — фактически распоряжение уволить ЖГ.

И вот он, мой звездный час!

Сам собственник сказал, что недоволен ЖГ и ему не нравится форма общения, и в принципе было бы неплохо, если бы ЖГ не стало в компании.

Я точно помню тот момент, когда положил трубку. У меня было четкое ощущение, что от ЖГ отказаться я не готов и буду за нее бороться. Это было странно, учитывая, что в принципе нервов она мне потрепала немало.

Я вызвал ее на разговор в тот же день (или вечером — уже не помню). Передал всю мою беседу с собственником, описал его настрой. Рассказал, что я категорически против увольнения ЖГ. И тут что-то поменялось в ее глазах и поведении (тот самый переломный момент).

Возможно, она почувствовала заботу или ощутила надежное плечо, а может, и другая была причина. Мы с ней начали составлять план по ее реабилитации в глазах собственника.

Я достаточно хорошо знаю своего друга и партнера (собственника): как с ним говорить, как подавать информацию и в какой момент лучше это делать. Все это я рассказал ЖГ. Мы поработали над формой подачи информации и эмоциональной составляющей.

Разговор ЖГ с собственником состоялся, и все прошло хорошо. С тех пор она стала для меня надежным союзником, моим лучшим сотрудником, и я всячески способствовал ее развитию в компании. Сейчас она региональный менеджер (в ее подчинении — 21 точка).

История № 2. Когда ваш руководитель становится вашим подчиненным

Меня зовут Юрий Николаевич Жуков, я в свои 32 года имею шестилетний опыт в качестве руководителя и работаю в компании, входящей в топ-10 ретейлеров мира по продаже электроники и бытовой техники. Но подъем по карьерной лестнице не был простым и беспечным. Пришлось менять обстоятельства, людей и, главное, себя, чтобы, преодолевая преграды, добиваться результата.

Не секрет, что сейчас, в эпоху быстро развивающегося бизнеса, ситуации заставляют нас принимать быстрые решения в плане кадровых ресурсов и должностей, что стимулирует новых сотрудников проявлять себя и двигаться по карьерной лестнице, но в то же время совершать некоторые ошибки (порой роковые) из-за отсутствия должного опыта.

Предлагаю рассмотреть кейс, как работать с бывшими руководителями, которые стали вашими подчиненными, на моем примере.

Когда я был молодым и необузданным (как герой мультфильма «Кунг-фу Панда»), я начал работать в сфере розничной торговли. Я интересовался практически каждым бизнес-процессом и впитывал знания подобно губке, желая быть профессионалом почти во всем. И мне это удалось. В данной организации руководителей назначали вышестоящие чины, и их заместителей тоже. Это, на мой взгляд, было отчасти неверно, поскольку характеры и стили управления у всех людей индивидуальны. Поэтому нередко возникали публичные разногласия в структуре управления, и персонал это видел. По крайней мере, у меня, тогда еще рядового сотрудника, было именно так. Нашего нового заместителя (назовем его Иван) в коллективе приняли не очень радушно: это был довольно мстительный, импульсивный и любящий публично принизить сотрудников человек. При этом он оказался отличным манипулятором и иногда саботировал определенные поручения директора.

Дав Ивану возможность реализовать себя в качестве директора другого подразделения, наш руководитель от него избавился (в их тандеме были достаточно серьезные разногласия), и я занял его место. Коллектив преобразился и обозначил для себя общие цели, которые совпадали с целями компании. Пошла плодотворная работа с внушительными растущими результатами. Мы сформировали отличный костяк и работали в настоящей команде, двигающейся к успеху. Но вот пришло мое время расти дальше.

Я как сегодня помню тот вечерний звонок от высшего руководителя со словами, что ему нравятся мой заряд, упорство и достижение результатов и он готов мне предложить пост директора в моем подразделении — мой уходил открывать новый объект и строить новую команду. Я согласился без раздумий, хоть мне и дали возможность подумать пару дней, только было одно «но»!

В заместители мне предлагали Ивана: он не справлялся со своим объектом, были вопросы по стратегии его управления. И тут начиналась игра в кошки-мышки.

Политика компании была неумолимой, а этот человек прошел определенного рода тренинги и ассесменты, и просто убрать его с руководящей должности было проблематично, да и это показало бы ошибку со стороны руководства в выборе кандидата на данную позицию. После нашей встречи в новых должностях я понял сразу, что будет нелегко. На верхушке управления подразделением встали я со своими сияющими целями, пропагандой идеологии компании, идущий к обозначенной вершине, и человек с верой только в подписанные им в договоре обязанности, деньги и то, чем его должна обеспечивать компания. С самого начала мы распределили обязанности, и я дал понять, что теперь я его руководитель и ему, хочет он того или нет, придется выполнять мои приказы и поручения. На что был получен ответ, что трудиться он будет по строго составленному расписанию, без единой минуты переработок и только согласно своим обязанностям. В то время иногда приходили приказы сверху о модернизации подразделения, определенных изменениях регламентов, перестановках, мерчандайзинге, и была острая нужда в людях и времени на реализацию этих поручений. Но демонстративное поведение Ивана заражало некоторых в коллективе, и кто-то поддерживал идею работы только «по регламенту». В такие моменты начинают сыпаться ценности и общие цели коллектива, грядет революция.

Я понял, что нужно что-то делать, и немедленно. Показатели сильно упали, коллектив разделился на два лагеря: ребята, которые хотели идти со мной дальше, достигать результатов и расти в профессиональном плане, и несогласные, недовольные условиями работы, требовавшие прибавки при невыполнении планов, а также дополнительных льгот.

На просьбы заменить моего заместителя я получил следующий ответ: «Если не можешь справиться с одним человеком, то как будешь работать с целым коллективом?» И сейчас я отчасти с ними согласен — это помогло закалить мой характер и развить такое незаменимое качество руководителя, как твердость.

«Ленин подъехал на броневике к моему крыльцу», и мы сели за стол переговоров. Мы с Иваном выделили нестыковки в стратегиях нашего управления и попытались составить план действий, который будет удобен обоим. Но дело шло крайне сложно, ведь условия и требования облегчали жизнь и работу только ему, а мне добавляли нагрузки.

И вот тут я совершил свою роковую ошибку! Я согласился с его условиями. Жаль, что в то время я еще не знал о татуировке «Не вступайте в переговоры с террористами» и в силу малого опыта и даже определенной слабости характера попал в игру Ивана в качестве мышки: нужно было показывать результат, а одному мне было просто его не вытянуть. По крайней мере, так я тогда думал.

Данного «пакта» хватило на месяц, а дальше последовали новые требования для пересмотра условий работы в его пользу. И вновь я поддался, ведь результаты были неплохими, но и не выдающимися, и закопался в работе, посвящая ей практически все свободное время. Так прошел год.

В один прекрасный момент мне попалась на глаза статья с «постулатами руководителя», и я погрузился в чтение книг по менеджменту и поиск решения своей проблемы, а именно слабости и мягкохарактерности, и методов развития команды. Я прошел несколько онлайн-тренингов в этой сфере, сдал экзаменационные тесты и получил сертификаты. Также в этот момент на глаза мне попалась замечательная книга Роберта Грина «48 законов власти», где прописаны неприятные и радикальные, но порой необходимые меры для выполнения поставленной задачи. Я начал перестраивать себя, говорить твердое «НЕТ», более жестко требовать отчеты по показателям. Конечно, Ивану это не нравилось, поскольку его манипуляциям я уже не поддавался.

Я обрел свой «хребет» и начал его укреплять.

В коллективе вновь начались волнения и запахло революцией, но к этому моменту я уже набрал статистику опозданий и ранних уходов в мое отсутствие, игнорирования поставленных задач и различных нарушений регламентов работы в компании относительно Ивана. Раз руководство не может уволить его, это сделаю я, обосновав данными. Да, неприятно копать под человека, но это было необходимое зло. Ивана уволили.

Я добился своего и на следующий же день провел общее собрание, на котором довел до персонала: кто не разделяет мои цели и не выполняет мои требования, тому со мной не по пути, а любое игнорирование моих распоряжений будет жестко пресекаться. Справедливая жестокость стала моим новым стилем управления, но я не отстранился от коллектива, просто поднял планку ответственности у каждого сотрудника. Теперь они знали, что если я вызову на разговор, то исключительно по делу, и принимали свое наказание сами. Часть вечно недовольных сотрудников в скором времени отсеялась, и я набрал новых, готовых покорять вершины.

Я добился от руководства права самостоятельно выбрать нового заместителя. Вместе с командой мы вышли на новый уровень результатов, были грамотно выстроены все бизнес-процессы в магазине, что оставляло мне время на саморазвитие, которое я потом интегрировал в разработку собственных тренингов с сотрудниками в нескольких регионах, готовил кадровых резервистов и обучал эффективной работе других директоров. Это дало мне новый толчок к развитию, который я реализовывал для достижения еще больших результатов в своей сфере.

В чем мораль? Да в том, что если вам ставят в подчинение вашего бывшего руководителя, а у вас еще и опыта гораздо меньше, чем у него, то тут с вероятностью 99% вы получите повторение моей истории. Не стоит совершать этих же ошибок и ходить по кругу. Жаль, что мне потребовалось так много времени, чтобы это осознать.

Как действовать в подобных случаях?

Если вас поставили руководителем, значит, в вас верят и вы вправе поставить условие не работать с таким человеком. Две головы всегда смотрят в разные стороны. Если договориться не выйдет, то сообщите своему руководству, что при любом нарушении субординации и установленных требований компании вы уберете или снимете с должности этого человека. Это покажет вашу решимость достигать целей и принимать трудные решения, а такое качество ценят все, поскольку в бизнесе нет места слабости и слабохарактерности. Здесь важны цель и ее достижение! Каждого руководителя будут пытаться прогнуть исключительно ради своей выгоды, прикрываясь сложными процессами, мультизадачностью, нехваткой времени и т. п. Поэтому будьте готовы к принятию необходимых жестких мер, не откладывая это в долгий ящик.

И берегите свой «хребет» (это цитата из фильма «Риддик»).

История № 3. Случай с «королевой»

Максим, расскажу свою историю про сложного подчиненного. Я работаю в крупной компании, которая входит в огромный холдинг. Сама она состоит из больших филиалов, в одном из которых я трудился.

1. Я был руководителем отдела снабжения, и за хорошие результаты меня перевели с повышением на другое направление деятельности. А девочка, отличный исполнитель из отдела снабжения, стала его руководителем.

2. После назначения она взяла на работу молодого парня (со стороны), который на первый взгляд был отличным кандидатом на освободившуюся вакансию.

3. Через некоторое время стали выявляться следующие негативные моменты в поведении новичка:

• регулярные косяки с выполнением заданий;

• недоведение дел до конца;

• придирки к начальнице;

• истории о том, как надо работать, как плохо сейчас тут все устроено;

• рассказы о тяжелой ситуации в отделе и несостоятельности начальницы сотрудникам соседних отделов.

Разговоры и беседы не помогали, решили его наказать штрафными денежными санкциями. После этого он сразу родил письмо вышестоящим руководителям филиала о притеснениях со стороны начальства.

Далее последовала беседа с директором филиала, в ходе которой начальник доказал обоснованность претензий, и этот человек был лишен премии. Сразу после этого родилось второе письмо по внутренней электронной почте на имя генерального директора общества, всех его заместителей и даже руководства вышестоящего холдинга, в который входит наше общество. Общий смысл письма таков: называет начальницу королевой золотых унитазов, рассказывает, как все плохо налажено в отделе и в филиале, что никто работать не умеет, руководство все покрывает, а начальница чуть ли не любовница директора. И просит принять меры!!!

После этого были большие разборки, директора филиала вызывали наверх, написано множество объяснительных.

Но (важный момент!) об этих разборках автор письма не узнал.

После разборок руководство филиала предложило этому новичку уволиться, поскольку дальнейшая работа будет неконструктивной. На что он ответил: «Я увольняться не собираюсь, и уволить вы меня не сможете, а то я на вас всех проверяющих натравлю!» И вышел из кабинета директора, хлопнув дверью.

Поскольку новый начальник отдела снабжения совсем ничего не мог с ним сделать, меня подключили по старой памяти к этой ситуации и поставили задачу: «Делай что угодно, но он должен уйти из компании».

Особого опыта у меня в этом не было. Видимо, поэтому процесс увольнения занял почти четыре с половиной месяца. При этом сотрудник откровенно «козлил» и негативно влиял на весь коллектив, так как складывалось впечатление, что так себя вести можно, ведь за это ничего не будет.

Самым сложным было то, что он старался выполнять все минимально необходимые требования к дисциплине и поручениям, а свои косяки умело сваливал на всех окружающих. С формальной точки зрения нужно было очень сильно вникать в его работу, и в какой-то момент это отнимало у меня большую часть моего рабочего времени.

Потом еще выяснилось, что этот сотрудник совсем не равнодушен к своей «королеве». Возможно, это как-то сказалось и на его поведении, и на неоднократной реакции на нее в том числе.

Общий итог всех манипуляций такой.

1. Меры, которые не помогли:

• постоянные разъяснительные беседы, в том числе с вышестоящими руководителями по нарастающей (вплоть до директора);

• лишение всех премий и бонусов.

2. Меры, которые привели к результату:

• изоляция сотрудника, лишение возможности общаться со всеми, кроме руководителя, — и то по электронной почте и телефону;

• минимизация его общения с остальными сотрудниками вживую;

• выдача исключительно письменных поручений с указанием сроков и жесткое отслеживание их выполнения;

• подбор материалов для увольнения; мы собирали всю информацию о косяках (привлекались охрана, кадры, пожарные — в части курения в неположенных местах, отдел охраны труда и пр.);

• объявление первого выговора с занесением в личное дело (факты в итоге нашлись);

• сбор фактов для объявления второго выговора;

• беседа с предъявлением имеющихся аргументов и предложением ему выбрать из двух вариантов: занесение выговора в трудовую и увольнение по статье либо заявление по собственному желанию и небольшая премия в размере половины оклада.

Итог: заявление по собственному желанию.

История № 4. Реакция на шантаж

Одна сотрудница периодически приносила заявления об увольнении. Когда мы анализировали причину и время, становилось понятно, что цель — не уйти, а придать себе значимости (иногда шантаж). Причина нелепая, а время такое, когда катастрофически некем заменить. И каждый раз — длительные беседы с менеджером и директором. В итоге объявили коллективу, что в очередной раз ее уговорили остаться. И когда из-за таких ситуаций стало неудобно перед коллективом, очередное заявление было подписано со словами: «В следующий раз, чтоб себя не утруждать, просто придешь и поставишь дату». Вот уже год как нет заявлений. Надеюсь, вылечили:-)

История № 5. Если тянут одеяло на себя

Я руковожу отделом диагностики в ОАО «РЖД». Стаж — три года. В первые полгода моего управления один из сотрудников, самых опытных, начал слишком тянуть одеяло на себя: везде вставлять свое мнение и любыми способами пытаться принизить мой авторитет перед другими сотрудниками. Увольнять его я не хотел. Единственным в то время решением было сделать его своим замом. Прошло три года, и наш с ним тандем пока не дал осечки. Очень горжусь своим правильно, на мой взгляд, принятым решением.

История № 6. Как привлечь внимание в многодетной семье

Я управляющий магазина «Галамарт», у меня в подчинении 14 человек, из них двое — заместители. Одна из них любую задачу от меня воспринимала в штыки. Приходилось тратить очень много времени на пояснения, уточнения, работу с возражениями. А поскольку мы коммерческая организация, то время = деньги. Я начала углубляться в проблему, искать «корень зла». Проанализировав все задачи, свой формат донесения информации, пришла к выводу, что проблема не в этом, а гораздо глубже, но, поскольку человек не очень был расположен к откровенным разговорам, пришлось ждать подходящего момента. И в один прекрасный день он настал. Причина оказалась банальной: человек вырос в многодетной семье, должного внимания от родителей не получал и, как оказалось, старался выделиться провокациями, пытался идти против системы. Соответственно, то же происходило и на работе. Я приняла для себя решение, что каждый день заместитель под моим контролем будет сам ставить задачи себе и подчиненным (меня интересовал только конечный результат). Если они выполнялись, я обязательно ее хвалила и выслушивала, как ей это удалось. Таким образом человек раскрывался, с каждым разом задач становилось все больше, выполнялись они качественнее. На заместителя теперь можно опереться, а в коллективе благоприятная атмосфера.

История № 7. Руководитель без опыта vs опытный продаван

Я пришла в компанию в 2014 году на позицию начальника в отдел продаж крупным корпоративным клиентам.

В то время там царил полный хаос. В компании прошла очередная волна реорганизации: часть людей уволили, на определенных сотрудников навесили тонну дополнительных обязанностей, а планы по продажам увеличили в несколько раз.

Именно в этот момент прихожу я. Девочка со стороны, без руководящего опыта, но с большим потенциалом и, главное, желанием.

В первый день знакомства отдел встретил меня хмурыми взглядами и полным отсутствием желания вести диалог.

В следующие несколько дней я вызывала людей в свой кабинет на индивидуальную беседу. Именно тогда выделился один «лидер» — девочка, с большим опытом работы в компании и не менее большими амбициями, которые, к сожалению, она направляла не совсем в нужное русло.

Она дерзила, поверхностно отвечала на вопросы, преувеличивала сложность выполняемых задач и при этом продолжала считать себя незаменимой.

Увольнять людей в самом начале работы — не вариант. Тем более у них опыт, а это немаловажно.

Но я прекрасно понимала, что оставлять ситуацию без изменений нельзя, иначе я потеряю уважение всего коллектива.

Повторюсь: руководящего опыта у меня не было, я, как слепой крот, шагала наугад, зато у меня был большой опыт в продажах (десять лет, начиная с самой низшей ступени).

Я поступила просто. Начала отвечать на каждую дерзость типа «Да что ты можешь нам тут объяснить, если сама не на нашем месте». Только не тем же, а разбирала каждую ситуацию до мелочей. Например, она жаловалась мне, что программы плохо работают, поэтому на то, чтобы ввести заказ в систему, уходит куча времени, и она ничего не успевает. В этот же момент я брала ее за руку, сажала за компьютер и говорила: «Показывай». В итоге оказывалось, что на задачу уходит не 30 минут, как она говорила, а всего десять.

Если я видела в отчете, что встреча с клиентом переносится уже вторую неделю, потому что она не может до него дозвониться, я тут же брала телефон и сама звонила этому клиенту прямо при ней. В итоге оказывалось, что ему никто и не звонил.

На всю эту работу у меня ушло две недели. Сотрудники увидели, что обманывать меня бесполезно, а рассказывать сказки про «кризис в стране, поэтому клиенты ничего не покупают» — тем более.

Далее у нас с девочкой-«лидером» состоялся отдельный разговор, где мы разобрали всю ситуацию и я определила два варианта дальнейшего развития событий: либо она умеряет свой пыл и меняет свое отношение к работе, либо покидает компанию.

Она выбрала первый вариант. И это дало большие плоды. Через пару месяцев я поручила ей большой проект, который она успешно сопровождала и завершила очень прибыльной сделкой (в итоге получила большую премию и стала меня любить еще сильнее), а через год стала лучшим сотрудником в отделе!

Работает она и сейчас, и проблем у нас (тьфу-тьфу-тьфу) с тех пор нет.

Как всегда, в конце главы я поделюсь с вами собственными рекомендациями и подведу итоги, как же действовать руководителю при работе с такими сотрудниками.

1. Стать «индусом».

Об этом я писал в книге «45 татуировок личности». Спокойствие, только спокойствие. Держите себя в руках, даже если слышите в критике сотрудника грубость или язвительные колкости в свой адрес. Руководитель — это пример сдержанности и ясного ума. Если эмоции сдержать очень трудно, прервите разговор, накапайте валокордина, покрутите спинер или подышите в форточку хотя бы десять минут.

2. Объясняйте решения.

Часто неконструктивная оппозиция возникает в условиях недостатка информации, в момент, когда люди не понимают, что происходит, почему их вынуждают делать то, что им не нравится или коренным образом меняет их привычки в работе.

Если сотрудники не получают ответов, то сами их придумывают.

Все решения должны объясняться по схеме «Что мы сделали, почему именно так и что будет, если мы не примем такого решения».

Чем лучше работает система трансляции решений, тем меньше людей, у которых возникает повод стать оппозицией.

3. Проводите пресс-конференции.

Раз в три-четыре месяца я собирал сотрудников и открыто отвечал на все (даже анонимные) вопросы, которые они присылали на специальный адрес или бросали в бумажные ящики, расставленные в подразделениях.

Все ситуации, которые им казались спорными или несправедливыми, разбирались публично. Считаю, что это очень хорошая практика.

4. Встаньте на защиту такого сотрудника.

Например, перед вышестоящим руководителем или собственником, показав свою личную заинтересованность в нем. Если случится чудо, то он поймет, что вы в одной лодке и вам нечего делить.

5. Сразу договоритесь о «судьбе» такого человека.

Договоритесь с ним самим и с вышестоящими управленцами.

Ему нужно очень спокойно объяснить, в чем проблема и как его поведение влияет на вас и всю команду. Нужно попросить объяснить причины такого поведения, причем говорить лучше не что он негодяй, а что вам, как его руководителю, будет очень некомфортно работать с таким человеком. Говорите о себе.

С вышестоящим руководством же нужно договориться, что есть предел, после которого у вас будет право на увольнение такого сотрудника. И этот самый предел обговорить. Они же тоже должны создавать вам комфортные условия для работы, верно?

6. Применяйте формализм.

Это некий вариант мести, но, как показывает опыт моих читателей, иногда он тоже может сработать.

Изоляция сотрудника, отключение от возможности общаться со всеми, кроме руководителя по электронной почте и телефону, выдача исключительно письменных поручений с указанием сроков и жесткое отслеживание их выполнения. За нарушение трудовой дисциплины — объяснительные, объявление выговоров с занесением в личное дело и создание прочих условий, чтобы такой подчиненный либо одумался, либо захотел уйти сам. Сбор материалов: фактов нарушений, которые могут стать основой для объявления выговора; после двух выговоров возможно увольнение. Беседа с предъявлением аргументов и предложением выбрать из двух вариантов: занесение выговора в трудовую и увольнение по статье либо заявление по собственному желанию и небольшая премия в размере половины оклада.

7. Разбирайте каждую ситуацию до мелочей.

— У тебя не хватает времени и много задач? Давай составим подробную карту дня и посмотрим, так ли это. Вот здесь ты ходишь в туалет три раза в день по 40 минут. Предлагаю ходить по 20 минут, тогда у нас высвободится целый час рабочего времени.

8. Разделите личность и задачи.

При разговоре с таким борзым сотрудником надо понять, что конкретно его не устраивает: ваши задачи и решения или вы как личность.

Если первое, просто нужно еще раз объяснить, почему в вашей компании дела ведутся именно так, а не как хочется такому сотруднику.

Если же это личная неприязнь и своими действиями сотрудник пытается подорвать авторитет менеджера, то нужно донести до него, что он на самом деле не борется за правду, а просто вредит компании, деморализуя остальных членов команды, и что есть некая личная граница, которую вы не позволяете ему пересекать. Надо объяснить человеку, что это недопустимо, и определить четкие последствия такого поведения.

9. Кровь за кровь.

Начните перепалку! Поставьте его на место, выпустите пар, только не трогайте руками! В конце концов, кто здесь вожак стаи?

Если мы с ним сюсюкаемся и постоянно разговариваем, объясняем ему что-то, а он продолжает издеваться над нами, то пора прижать его к стенке и сказать, что он представляет собой на самом деле. Пусть хотя бы раз в жизни получит от вас адекватную обратную связь!

Конечно, вы заработаете себе репутацию психопата, но остальные сотрудники, увидев, что вы можете защищать себя и интересы своей компании даже так, не будут гореть сильным желанием повторять то же, что творил их бывший коллега.

10. Увольте его.

Не хотел этого писать, но повторюсь: всему есть предел. Пусть ищет себе другого руководителя и пьет его кровь, главное — подальше от вас.

Существует исследование, где говорится о том, что хотя бы 5% сотрудников в организации должны относиться к критически мыслящим, и я с этим согласен. Возможно, даже 50%. Это позволяет держать себя в тонусе и смотреть на ту или иную ситуацию со всех точек зрения и принимать более взвешенные решения.

Не нужно себя окружать только соглашателями.

Но.

Если мы о чем-то договариваемся с сотрудником независимо от того, был ли он нашим оппонентом, спорил ли, доказывал свою правду с пеной у рта или клялся на крови, что мы ошибаемся… Если решение принято — его нужно выполнять.

Если мы ошиблись, то это наша ошибка, не его. И никакой руководитель не может почивать на лаврах всегда правильно принимаемых решений.

А если решение кто-то не выполняет и это превращается в систему, нужно принимать кардинальные меры. Это, кстати, касается и нас с вами, поэтому даже в таком случае нужно начинать с себя.