Выполнив приказ, военнослужащий, несогласный с приказом, может его обжаловать.

Меня всегда поражали люди, которые на совещаниях бурно опротестовывали какие-то решения, а потом бежали их выполнять первыми. То есть на публике они капризничают, привлекают к себе внимание, «козлят», расшатывают настроение в коллективе, но как только выходят за дверь, по каким-то своим внутренним соображениям перестают сопротивляться и в первых рядах отчитываются о выполнении задачи.

Уж не знаю, что это: деформированное желание быть эдаким несогласным героем в глазах коллег или образ жизни. Но точно знаю, что их выступления всегда сильно снижали мотивацию в коллективе. Тем более что коллеги, как правило, не замечали их отчета о выполненной задаче, так как это происходило тет-а-тет, но все хорошо запоминали громкие возмущения.

Обидно то, что так себя вели достаточно ценные специалисты или руководители, разбрасываться которыми очень бы не хотелось, ведь сотрудник, который имеет свою точку зрения и неправ по форме высказывания, более ценен, чем лояльный «преданный вассал», который со всем соглашается, но потом ничего не делает (о таких мы тоже обязательно поговорим).

Наверное, в первую очередь в этой главе хочется отметить то, что сопротивление новому — нормальная реакция человека. Еще старик Фрейд писал, что причин тому может быть множество, начиная со страха потерять деньги за неправильно выполненную работу и заканчивая желанием сохранить свою зону компетентности, где все понятно и известно.

Кто-то возмущается просто так, на всякий случай, а кто-то сильно не доверяет своему руководителю, поскольку нужный уровень доверия еще не достигнут.

Рассмотрим несколько историй, ярко иллюстрирующих поведение таких подопечных.

История № 1. Дисциплинированный демотиватор

В пору работы начальником цеха был у меня мастер, который на планерке, как правило, высказывал свое отрицательное мнение по поводу поручений и нововведений. Тем самым он негативно влиял на выполнение задания другими мастерами, особенно молодыми. Для решения вопроса я неоднократно с ним беседовал о том, что не стоит при всех демонстрировать свое отрицательное отношение. Результат бесед был нулевым.

Стоить отметить, что, несмотря на высказывание недовольства, он первым выполнял задания. При невозможности это сделать уточнял параметры, своевременно переносил сроки при необходимости, старался все сделать точно. Во время учебы и тренингов впитывал все как губка и тут же внедрял в свою работу. По тому, как работала его бригада, претензий не было, тем более что и заказчик постоянно его хвалил.

Это ставило меня в тупик. Что с ним делать?

Решение оказалось довольно простым. После очередного его высказывания на планерке о невозможности выполнения порученного задания я сказал: «Ребята, вы все можете негативно говорить о задании, но если так, как Роберт, будете первыми его выполнять, то мне этого будет вполне достаточно». Я периодически начал ставить его в пример другим мастерам. И тут произошло чудо. Роберт перестал проявлять негатив, а через некоторое время я увидел, что он помогает выполнять задания и другим. Он стал проводником моих идей, порой даже сумасшедших, которые мы, совместно обсудив, внедряли в жизнь.

Вот так «отрицала» стал моей правой рукой, а впоследствии и близким другом.

История № 2. Человек-катастрофа

В то время я работал начальником отдела одного из проектных машиностроительных институтов в Санкт-Петербурге. Институт был (и остается до сих пор) старой советской формации: большое здание, много разного, часто лишнего персонала, куча начальников разных уровней, строгая иерархия. Институт боролся за свое существование как мог, заказов было не очень много, но имеющиеся позволяли платить хоть и небольшую по меркам столичного города зарплату, зато стабильно. Самым главным активом института были конструкторы, поэтому их хранили, холили и лелеяли. Часть из них отрабатывала шестой десяток лет на одном месте, часть только пришла после института. Когда я возглавил один из отделов численностью около сорока человек, мне достался такой же разномастный коллектив: около половины — женщины пенсионного или предпенсионного возраста, процентов тридцать — ничем не примечательные «серые мышки» обоих полов, процентов пятнадцать — молодежь и оставшиеся пять — главные конструкторы, «зубры». Как понятно из состава, мотивированы к работе были лишь пятнадцать процентов молодежи, да и то только потому, что сидеть на месте было скучно. Один из них, Алексей, был выдающейся личностью. Человек-катастрофа. В буквальном смысле. Когда он начинал свою деятельность простым конструктором и работал над чертежами, он бегал и кричал на весь отдел, да и институт тоже, что ничего в изделии работать не будет, так как все делается неправильно: чертежи чертятся медленно, рабочие на заводе детали сверлят криво, различные блоки никогда друг с другом не состыкуются и т. д. Когда он стал ведущим конструктором, а потом и начальником сектора, объемы «катастрофы» только увеличились: контрагенты все делают неправильно, заказчик не предусмотрел важные параметры, стенд для испытаний изготовлен с ошибками и т. д. При этом крайне сложно, но можно было направить его на путь «А что же делать и какие твои предложения?». В результате его не любили большинство коллег, включая многих начальников. Вопрос, который должен возникнуть у читателя: «А как же он тогда рос по карьерной лестнице?» Ответ простой: я его безумно ценил, берег от нападок и возможного увольнения. Благодаря его «все плохо, мы сейчас умрем!» я всегда знал все возможные риски и препятствия, с которыми мы можем столкнуться при разработке и изготовлении наших сложных изделий. А зная риски, их можно локализовать и устранить. Поэтому, внимательно выслушивая Алексея и делая заметки, я вызывал тихих исполнителей и проводил с ними совещания, где мы намечали дальнейшие шаги.

Уж не знаю, был ли Алексей и моя работа с ним причиной многократной номинации «Лучший отдел предприятия» по части исполнительской дисциплины и объемов успешно закрытых контрактов, но одним из кирпичиков успеха — однозначно! Поэтому совет от меня: берегите «неудобных» подчиненных, которые не боятся говорить правду в глаза. Они ваш самый ценный актив!

История № 3. Превратить минус в плюс

Не всегда характер человека становится тем препятствием, которое мешает его успешной деятельности в единой команде. Порой можно создать специалисту такие условия и поставить его в такое положение, что его характер будет помогать, а не тормозить выполнение поставленных задач. В моей практике есть такой пример.

Специалист одного из отделов был достойным сотрудником в своей области. Обладал всеми необходимыми знаниями, вносил дельные предложения по улучшению показателей подразделения и в целом предприятия. А еще он был очень принципиален и дотошен. И вот эти-то черты характера смазывали все то хорошее, что имелось в его предложениях. Любое полученное задание перед исполнением не только досконально изучалось, но и не единожды обсуждалось с руководителями, стоящими над этим специалистом. И еще ему было необходимо непременно высказать свою точку зрения на этот счет. А так как руководителей над специалистом было несколько ступеней, все эти обсуждения и высказывания отнимали уйму времени, и в результате, когда эта ситуация доходила до меня, поставленная задача теряла свою актуальность. Тогда я принял, как показалось многим, неожиданное решение: повысил этого специалиста в должности, наделив его большими полномочиями и, как следствие, большими возможностями по более оперативному выполнению заданий, ведь теперь он мог обсуждать свои предложения напрямую со мной. Это явно пошло на пользу. Деятельность нового руководителя стала во много раз продуктивнее, а защита своего мнения с использованием обширной доказательной базы теперь стала положительным моментом в определении решения задач. Так очевидный минус превратился в плюс. Теперь этого специалиста я могу в полной мере считать своим соратником, хотя совсем недавно все мои распоряжения подвергались сомнению. Кроме того, при обсуждении каких-то задач его точка зрения часто стала совпадать с моей, поскольку пути решения мы обговаривали совместно и все недопонимания регулировались еще в процессе этой беседы. Задачи стали решаться быстрее, а моя команда пополнилась еще одним специалистом.

История № 4. Мальчиш-плохиш

Команда торговых — и один мальчиш-плохиш, который каждое утро критиковал все решения прилюдно и вел себя очень пессимистично, тем самым демотивируя всех остальных. Так съел двух супервайзеров.

Как мы решили проблему?

Проанализировали результаты и увидели, что как раз мальчиш-плохиш, уезжая в поля, все задания выполнял. По приезде в город на планерке, представив команде очередного супервайзера и обозначив задачу, сразу, не дав плохишу открыть рот, произнес: «А Петя помолчит пока… минуту! Я и так знаю, что ты все выполнишь, как и всегда. Минуту подумай и расскажи нам, как ты это делаешь: выполняешь ВСЕГДА, при этом зная (говоря), что это невыполнимо». После пары секунд тишины вся команда стала смеяться, очень громко. Больше негатива от Пети не было никогда. А потом он стал супервайзером второй команды — и довольно успешным.

История № 5. Настоящий мужик

Есть у меня в команде уникальный дизайнер: он выполняет задачи раньше сроков, которые сам называет. Он ответственный, сопровождает каждую задачу от создания макета до получения продукта из типографии / агентства, сам организует доставку в другие города сети, сам документооборот с поставщиками контролирует. Я с ним работаю восемь лет, и семь из них такая картина: возникает перед Денисом задача, он начинает трындеть, негативить, что все г…, на фига это надо, матерится. Причем независимо от масштаба задачи. Это все, как маятник, цепляет остальных в команде. При этом он прям мужик! Надежный по жизни. И каждый раз у меня внутри все сжимается. Думаю, как же его энергию направить в созидательное русло. И нашла выход. Я при каждой возможности, поздравляя с праздниками, стала подчеркивать, что он эмоциональная и физическая опора нашей команды, надежда; он такой молодец, что всегда справляется со всеми задачами; он больше, чем дизайнер, он настоящий мужик; ему поручаешь задачу — и можешь о ней забыть. Сработало:-) Он стал демонстрировать именно то, что я о нем говорила при всех.

Как видно из этих историй, далеко не всегда несогласие с мнением руководителя — показатель отсутствия лояльности к компании. Порой, наоборот, это и есть своеобразное проявление беспокойства об успехе будущего проекта.

Что же делать руководителю, если он сталкивается с такого рода сопротивлением?

1. Ставить в пример.

Это самое простое и работающее решение. «Друзья, я официально разрешаю возмущаться тем людям, которые всегда справляются с задачами первыми». Уверяю вас, желания высказываться негативно в таких случаях поубавится.

2. Прислушаться к его точке зрения.

А что, если он прав и его упрямство оправданно? Если человек не просто оперирует своим мнением, а использует при аргументации факты, которые можно проверить, то, вполне вероятно, он видит те риски, которых может не замечать его менеджер.

3. Понять, в чем проблема, и объяснить, как это выглядит со стороны.

Я часто брал такого сотрудника на обед, и мы шли в ближайшее кафе, чтобы попробовать выяснить, в чем истинная причина такого поведения. Иногда у человека были «эти дни» (у мужчин они тоже иногда случаются), а иногда выяснялось, что ему не хватает значимости в глазах коллег. Думаю, по-доброму объяснить человеку, как выглядит его поведение в глазах коллектива и его руководителя, не составит труда для любого нормального управленца.

И там же на обеде рассказать о форме общения, конструктивной обратной связи, условиях, в которых всем было бы комфортно работать. Уверен, такой доброжелательный разговор приведет к тому, что человек внутренне успокоится.

4. Правила совещания.

Я не устану это говорить. Со своей командой нужно вместе выработать правила проведения конструктивных совещаний. Одним из правил может быть «Отвергая — предлагай»: мы не воспринимаем при обсуждении каких-либо вопросов огульную критику идей.

5. Перевод или дистанционная работа.

Если сотрудник ценен, но серьезно демотивирует команду, можно перевести его на позицию, где он будет меньше контактировать с другими (может быть, даже в ваше непосредственное подчинение), и давать ему задачи, которые потребуют минимального взаимодействия с коллегами. Возможно, даже отправить его на удаленку, если ему самому так будет комфортнее работать.

6. Учить правильно реагировать.

Нас не учат в школе коммуникациям. И порой грубый и невежливый человек просто не умеет управлять самим собой и своими эмоциями. Так часто бывает: в деле он профессионал, а разговаривать нормально не умеет. Значит, становитесь для него тренером-наставником и объясняйте, что такое компромисс, почему иногда нужно прислушиваться к мнению коллег и учитывать их интересы, как конструктивно критиковать не понравившиеся ему идеи и что такое совместное решение.

Я часто встречаю руководителей, которые очень хотели повелевать. И карьеру сделали не для того, чтобы расширить масштаб для улучшения мира, а ради того, чтобы остальные кланялись их талантам. Такие управленцы часто не терпят чужого мнения, потому что чувствуют в нем угрозу собственному статусу. Поэтому они окружают себя удобными сотрудниками, даже если те не суперспециалисты своего дела. Лояльность — это, безусловно, хорошо и правильно. Но я считаю, что она определяется в первую очередь выполнением задач, а не умением заглядывать в рот руководителю.

Если сотрудник возмущен вашими решениями, но потом выполняет их в первых рядах, то нужно просто его воспитывать и учить. Другое дело, если он возмущается и потом саботирует ваши решения. Вот здесь уже вопрос посложнее, и об этом речь пойдет в следующей главе.

А эту закончу той же фразой, что и предыдущие.

Согласитесь, мы с вами тоже не идеальные и любим повозмущаться.

Так что начинать, как всегда, нужно с себя.