Как выяснилось, самым надежным способом трудоустроиться россияне считают личные связи. 65% отметили, что при поиске нового места рассчитывали на контакты родственников и знакомых.

Блатные в контексте этой главы — это не бывшие заключенные, которые «ботают по фене», а те люди, которые устроились в компанию работать «по блату», то есть зашли не через парадный вход: собеседования, тесты и испытательный срок, — а через знакомство со своим шефом.

Это могут быть и старые друзья, которые попросили пристроить своего сыночка; и внучатая племянница троюродной бабушки, которая приехала в город и не может найти работу; и дипломный руководитель вашего шефа, которому он обязан, а тот этим очень хорошо пользуется; и даже подруга любовницы начальника РОВД, которая вся в кредитах, а отдавать ей нечем и надо хоть какую-то работку подыскать.

Так что речь пойдет о тех сотрудниках, которых вам спустили сверху, пристроили, отдали на стажировку без вашего участия. У них есть явный покровитель в компании, но взял он (что удивительно) их не к себе в подчинение, а направил к вам, чтобы именно у вас они набрались уму-разуму и превратились в Доброго Молодца или Волшебную Фею, осознали все тяготы и лишения настоящего трудяги и преодолели их в вашем подразделении под вашим началом.

Начну с того, что «устроенный по знакомству» не значит «некомпетентный». Вполне возможно, что за этим сотрудником, наоборот, долго охотились, и только благодаря какому-то знакомству удалось добыть этого суперпрофессионала на рынке труда: вам вручают его в подчинение, как вишенку на торте.

Когда мы в рамках «Комбат-туров» были в центральном офисе Google в США, я был поражен, узнав, что больше 80% людей, принимаемых на работу в самую крутую компанию в мире, — те, кого сюда заманили уже действующие сотрудники. Но это нормальная ситуация, так как во всех крупных известных компаниях действуют реферальные программы, когда сотрудников поощряют за рекомендации знакомых профессионалов на вакантные должности. Это не пресловутый блат, а просто источник информации о кандидате, который известен кому-то, чьему мнению руководство доверяет, своим профессионализмом и проверен в деле. Закрывать таким способом вакансии работодателям дешевле и быстрее, чем искать с нуля.

Другой вопрос, когда о деловых и профессиональных связях кандидата не известно ничего, кроме того, что он родственник друга бухгалтера, или друг родственника начальника АХС, или сын друга сына директора по производству и т. д. И они далеко не профессионалы, но при этом гонора, кичливости и прочих понтов у них хоть отбавляй.

Почему-то человек, имеющий покровителя в компании, очень часто начинает борзеть и пользоваться этим: опаздывает на работу, обедает по полтора часа, не выкладывается при выполнении задач, может надерзить руководителю и в принципе делает все спустя рукава. Думаю, у каждого в жизни был такой персонаж, а если еще не было, то через это предстоит пройти. Так что готовьтесь.

И у любого менеджера, по сути, есть два варианта поведения в такой ситуации:

1) лебезить и подстраиваться;

2) оставаться верным своим принципам.

Про первый вариант писать особо нечего. Есть руководители, которые пытаются завоевать себе очки в копилку за счет того, что угождают чьему-то протеже, всячески рисуются перед первыми лицами через этого человека, надеясь на ответную «милость государеву». Я считаю, что это неправильный менеджмент.

Что касается второго варианта, то это путь к результатам вне зависимости от того, какими ресурсами располагает менеджер. Работа любого руководителя — это его результаты, и если их достижению кто-то пытается помешать, нужно принимать однозначное решение: такого человека в вашем подчинении быть не должно.

Однажды, когда я был менеджером среднего звена, в мое подразделение попала одна приятная девушка, но в первый же рабочий день она опоздала. Я попросил ее руководителя, который мне подчинялся, отреагировать на это, и он провел с ней воспитательную беседу. Второй день — и снова опоздание; на этот раз ее попросили написать объяснительную записку. Третий день — история повторяется. Тогда я попросил ее руководителя привести ее в мой кабинет, где у нас произошел следующий диалог:

— Это как минимум некрасиво. Вы еще не успели начать здесь работать, а уже все о вас говорят. Три опоздания за первых три рабочих дня — такого у меня никогда не было. Думаю, что этот наш разговор должен все расставить на места. Что нам нужно сделать, чтобы вы приходили вовремя?

— Мне сказали, еще до того, как я к вам пришла, что опоздание на двадцать минут не критично, поэтому я и согласилась пойти к вам работать.

— И кто же, простите, вам такое мог сказать?

— Кир Михайлович.

Тонкая струйка пота побежала по моему позвоночнику, как холодный таракан, когда я услышал эти слова.

— Откуда вы его знаете?

— Он мой дядя…

Нужно сказать, что Кир Михайлович был одним из первых лиц нашей компании и очень (нет, даже так — ОЧЕНЬ) влиятельным человеком. Буквально за мгновение я ощутил, как меч возмездия проникает в мою плоть за то, что я обидел его племянницу. Это было крайне неприятно, скажу я вам. И вот я оказался перед выбором: попробовать угодить Киру Михайловичу и пойти навстречу новой сотруднице или быть верным себе и своим принципам, но при этом попасть под угрозу расставания со своей должностью.

За пару секунд я представил себе, как буду смотреть в глаза своим подопечным, если позволю кому-то вести двойную игру и нарушать установленные мной правила, которые я выстраивал много лет. Как я буду оправдываться перед коллегами и объяснять им, что кому-то можно опаздывать, а кому-то нет. Как я предам то, что для меня самого ценно, — дисциплину в отделе продаж. И после небольшой паузы я сказал:

— Кир Михайлович ошибся. В моем подразделении опаздывать нельзя. Если вы хотите опаздывать, ищите себе другую работу где угодно, но не у меня.

Обиженная сотрудница пошла увольняться, а я сидел и ждал расплаты за свое решение. Но ни через день, ни через три, ни через месяц возмездие не пришло. Видимо, мне повезло, что Кир Михайлович ценил меня как руководителя, да и сам был очень грамотным менеджером, поэтому просто не стал ввязываться в такие вопросы. Допускаю, что таких мудрых управленцев, как он, — единицы на сотни, а то и тысячи руководителей…

Но.

Принимая решение не пойти навстречу этой девушке, я прекрасно понимал риск собственного увольнения. И был к этому готов.

А теперь ознакомимся с другими управленческими кейсами от моих дорогих читателей и подписчиков, которые в свое время попали в похожие ситуации.

История № 1. «Лучший друг начальника»

Я работаю в должности начальника отдела административных расследований в таможенном органе. В нашей структуре выше меня — заместитель начальника таможни (ЗНТ) по определенному направлению и сам начальник таможни. ЗНТ полностью отвечает за нас: где-то прикрывает, где-то наоборот. В общем, он для нас первый.

Ситуация произошла следующая. Мой подчиненный приходит на работу за час исключительно для того, чтобы поставить поудобнее машину на парковке; ЗНТ приходит на работу за час, потому что готовится к совещаниям в тишине, пока никого нет на рабочем месте. Поскольку мой подчиненный и ЗНТ встречались рано поутру на работе на протяжении долгого времени, каким-то образом между ними завязалась крепкая дружба. Это привело к тому, что в некоторых случаях ЗНТ стал доводить некоторую информацию по работе через своего нового друга и снисходительно относиться к его ошибкам, за которые другим не избежать наказаний финансового характера.

Сложившаяся обстановка позволила моему подчиненному обнаглеть настолько, что проделанную работу он складывал мне на стол для проверки с поручением дополнить недостающими деталями; он просматривал громкие видеоролики в рабочее время и звонил через меня в вышестоящий орган для выяснения той или иной информации.

Такая обстановка меня не устраивала, но решать проблему нужно было осторожно. Я решил поручить коллеге в полную ответственность целое направление (он опытный, знает, как компетентно и профессионально вести дела). Направление емкое и непростое, требует постоянного включения в суть и общения со многими категориями людей из разных сфер, а именно из иных органов внешней экономической деятельности, с людьми из-за рубежа и т. д.

Несмотря на дружбу, общее дело валить никому не позволено. А ударить лицом в грязь подчиненному, ставшему лучшим другом ЗНТ, очень не хотелось.

Поручение привело к тому, что «лучшему другу зама» понадобилось приходить за час на работу не для того, чтобы поболтать или поставить машину, а реально подготовиться, все сформулировать, продумать и не упустить мелочей. Про просмотры роликов я вообще молчу.

Походы на совещания, ошибки, лишение премий и бремя личной, а не командной ответственности сделали из моего подчиненного вечно озабоченного, нервного и лишенного как времени, так и премий человека.

В итоге он подошел ко мне с просьбой снять эту ношу, ввести все в обычное русло, и уже полгода он уважительно относится не только ко мне, но и к коллегам — так же, как и все мы, честно выполняющим свои задачи.

К тому же мы приобрели грамотного напарника, который в случае недопонимания может обратиться к ЗНТ и добиться компромисса в сложной или экстренной ситуации.

С большим удовольствием делюсь этой историей с надеждой стать участником ваших занимательных книг.

История № 2. Приближенная к семье владельцев

Меня зовут Анна, я работаю в крупной компании, которая занимается изготовлением и реализацией кондитерских изделий. Этот бизнес принадлежит семье, которая также активно работает в ресторанном направлении. Я довольно долго в этой фирме (20 лет), позицию директора департамента производства занимаю также немало лет. Начинала с должности уборщицы, потом была кондитером, бригадиром, начальником участка и уже потом стала руководителем высшего звена. Все это время в работе с людьми интуитивно понимала (никто не давал знаний в этой сфере), что чем выше по карьерной лестнице ты поднимаешься, тем ближе к людям должен оставаться. Это было связано для меня с тем, что никто не может добиться результата самостоятельно, когда работаешь с коллективом более 300 человек. Побеждают или все, или никто.

И вот судьба мне подарила незабываемую личность (до сих пор работающую в фирме), которую владельцы пригласили на должность бренд-шеф-кондитера (назовем ее Настей). Анастасия — относительно немолодая женщина, которой 24 часа 7 дней в неделю необходимо говорить, что она самая: знаменитая, лучшая, опытная, знающая в сфере кондитерского мастерства и т. д. С ее слов, она знает все, все умеет и может изготовить. И главное: она всех давила авторитетом приближенности к семье владельцев компании.

По опыту прошлых лет я понимала, что любые слова таких «звезд» могу проверить только на деле, а если не получится их «огромный опыт» перенести в производственный процесс, то нам необходимо договариваться и пытаться их творчество обратить на пользу производству.

Но тут, как выяснилось, другой разговор. Владельцы изначально «надели ей корону» и дали безграничную власть. Все попытки договориться (доработать технологию под производственный процесс, понять, как можно улучшить процесс под изобретенное изделие) разбивались о стену «я знаю, умею ВСЕ», а если что-то не получалось — «это у вас проблемы с кондитерами, сырьем и т. д.».

Так мы проработали (проборолись) три года. Не буду скрывать, что за это время было многое: и скандалы, и попытки с ее стороны подбить на саботаж сотрудников, и общение с владельцами компании (на предмет моей неподчиненности ей) и т. д.

И вот относительно недавно, полгода назад (у нас в компании принято проводить реструктуризацию раз в полтора года), меня поставили руководителем на участок разработок (где она работает). Сразу скажу, что негатива с ее стороны было много: отрицание, слова о том, что ее гнобят и не дают необходимую информацию и что она человек творческий и не может работать в таких условиях.

Дальше — больше: владельцы компании ставят перед нами задачу изготовить серию изделий диетического направления. Задача не из простых, потому что компания на протяжении многих лет работала на сырье, прямо скажем, не подходящем для диеты (масло, жиры, шоколад). А тут возьми и сделай то, что могут себе позволить люди, следящие за своей фигурой.

Задача поставлена — надо делать. Анастасия с лозунгом «Я все умею» побежала вперед, но все пробные решения проваливались в никуда. То невкусно, то некрасиво, то слишком калорийно. Время шло, а результата не было. Волею судеб мне попалась на глаза информация об изготовлении именно таких изделий, о которых мечтали владельцы компании. Я приняла решение и отправила на обучение начинающего технолога, по приезде которого на момент проведения первых пробных дегустаций поняла, что вот оно — бинго. И понеслось! Получилось так, что все необходимые этапы, которые могут включить в себя разработку изделий (дегустации, постановка технологии, поиск сырья, расчет цен), выпали на время отпуска Анастасии, и к ее приезду я уже стала руководителем проекта (по данному продукту), у которой было все: команда, продукты для вывода на рынок, сроки запуска. И, как вы понимаете, все без ее участия. Скажу сразу, что результат этого проекта превзошел самые смелые ожидания. Нам удалось решить все запланированные задачи и получить кайф от успеха! Все остались довольны: владельцы — инновационным продуктом, моя команда — бонусами, я — кайфом от проекта, который был реализован за полтора месяца с нуля (в него даже департамент торговли не верил). В общем, довольны были все, кроме Анастасии! Она увидела всю свою безучастность, поняла, что рядом (она их никогда не замечала) есть молодые и очень одаренные технологи и что компания может создавать такие проекты без нее.

В день старта проекта (для всех это был очень волнительный день) у нас с Анастасией состоялся очень откровенный разговор. Она созналась в своей неприязни ко мне, к тому, как я руковожу, и к тому, что я позволила реализовать этот проект без нее (без ее благословения). А я ей призналась, что понимаю, зачем она нужна компании, вижу, что она уже сделала и чего может достичь, что ее сильная сторона — понимание вкуса (это действительно так), а моя — понимание производства (тоже правда). А главное, у меня нет желания бороться с ней, я прошу только работать на результат (добавлю, что этот разговор у нас был не первый).

Сейчас мы продолжаем сотрудничать с ней. Я знаю и вижу, что «болевая точка», на которую я надавила, не дает ей покоя, но за счет этого она стала работать в четыре раза быстрее, слаженнее и результативнее. Знаю, что такие люди никогда не изменятся и не перевоспитаются, но понимаю и другое: точно никогда не надо прогибаться под их напором.

История № 3. Жена бывшего сотрудника ГИБДД

Из другого города в начале 2017 года перебазируют в мой филиал звезду другого отдела. Она не попадает в мое подчинение, ей руководит удаленно руководитель направления. Спустя месяц я понимаю, что человек сеет сплетни, интриги, не соблюдает дисциплину. Я набираю номер ее руководителя, общаюсь, спрашиваю, нормально ли это. Он обещает поговорить, но ничего не меняется.

К сплетням подключаются мои сотрудники. Результаты падают.

Начинаю общаться с этой девушкой, говорю о своих правилах и регламенте. В итоге обо мне в других филиалах пошла молва, будто я диктатор, тиран, люди стонут. Меня вызвал собственник, которому я и подчиняюсь. Я попросил перевести человека обратно, поскольку он выставляет черное белым и врет.

Он взял паузу и сказал, что будет смотреть на результаты.

К ноябрю я получил нервный тик от несправедливости и полную деморализацию. Проблему не решают, я не реализовал свои идеи, а мои сотрудники стали поддерживать обиженную бедняжку.

Декабрь. Узнаю, что решения по-прежнему нет, пишу письмо собственнику и руководителю данной сотрудницы об очной ставке.

Они приезжают, я тридцать минут очень эмоционально и неделикатно описываю перспективу: что будет, если они ее оставят, и что я стану делать тогда. Даю две картины. А потом подытоживаю, что работать над их ошибками и тушить пожары я не хочу, и прошу уволить меня.

Меня отправили домой, с ней, видимо, поговорили. Вечером позвонил собственник и сказал, что ее возвращают в родной город.

Как потом оказалось, ее не могли уволить, поскольку ее муж — бывший сотрудник ГИБДД, который решал многие сложные моменты и оказывал помощь.

А мне стыдно, что показал эмоции, повышал голос и матерился. Даже сейчас, спустя год.

Я расскажу здесь еще одну историю. Услышал ее от директора одного крупного казахстанского предприятия, где устроиться на работу через родственные связи или знакомство вообще считается нормой.

Попробую воспроизвести историю так, будто она рассказана ей самой.

Так получилось, что мне в подчинение была навязана родственница нашего первого лица. Более того, мне пришлось взять ее к себе в личные помощники. Она всячески пользовалась своим положением и неприкосновенностью, и каждый раз я тратила неимоверное количество усилий, чтобы выполнялись элементарные задачи вроде «отксерить вот эту пачку документов». Но однажды мое терпение лопнуло.

На завтрашний день у меня была запланирована очень важная презентация, требовалось подготовить документы для участников мероприятия. Задача была очень простая, и я поручила ее выполнение своей новоиспеченной помощнице. Та заверила меня, что к утру все будет готово, и я спокойно погрузилась в свою презентацию, чтобы завтра быть на высоте. И тут в 23:30 я получила от своей подчиненной СМС следующего содержания: «Сделать свою работу не успеваю, даже не приступала к выполнению этой задачи». Сказать, что я была злая в этот момент, — это не сказать ничего. Моей ярости не было предела.

В итоге до пяти утра я все успела сделать своими силами, и презентация прошла успешно. Но после нее я собрала всех руководителей, которые могли ставить этой девочке задачи, и сказала им:

— Дорогие друзья, у нас в офисе работает Катя (назову ее так). Она у нас с сегодняшнего дня получает статус «Самый офигительный сотрудник», и не просто так, а заслуженно. Шкала офигительности Кати такая высокая, что я прошу каждого из вас не поручать ей вообще никаких заданий, даже самых элементарных. Ни одной просьбы в ее адрес быть не должно. Мы ей будем платить зарплату просто так. За то, что она есть у нас, такая офигительная.

И Кате перестали поступать любого рода распоряжения, просьбы и задачи. Она попала в изоляцию и начала ходить на работу просто так. День без работы, второй, третий, четвертый…

На пятый день Катя взвыла, прибежала ко мне, начала раскаиваться в своем неправильном поведении и извиняться за ошибку. Она очень хотела быть нужной хоть в чем-то, как и любой человек на планете.

С тех пор мы работаем с ней несколько лет, и сотрудника, более преданного своему делу, я пока не встречала. Это моя правая рука, и она больше никогда меня не подводит.

Так что же делать, когда покровитель не похож на Кира Михайловича?

1. Попробовать договориться с сотрудником.

Я бы рекомендовал попытаться. Раз, два, три… десять. Определить для себя границу, где кончается здравый смысл, а после того, как она будет пройдена, начать операцию по выведению сотрудника из-под прямого подчинения. Возможно, даже привлечь самого покровителя к тому, чтобы облагоразумить подчиненного.

2. Намекнуть, что пожалуетесь его покровителю.

Иногда слов «Я думаю, вы не очень хотите, чтобы об этой ситуации узнал наш уважаемый Егор Анатольевич» достаточно, чтобы сотрудник, потерявший контроль над собой, стал адекватно себя вести. Ведь гнева Егора Анатольевича боятся от Ставрополя до Благовещенска.

3. Попробовать договориться с покровителем этого сотрудника.

Я все-таки верю в то, что большинство высокопоставленных руководителей — люди, умудренные жизнью и опытом, которые способны вас услышать. Особенно если поймут, что большую часть своей управленческой энергии вы тратите не на созидание, а на то, чтобы попробовать выстроить отношения со своим новым коллегой. Вместо добывания результата. Вместо. Добывания. Результата.

4. Поручить очень серьезную задачу.

Ну а что? Человек опытный, знающий, работящий. Пусть проявит себя в деле и покажет, на что он способен. При этом, безусловно, нужно помнить: есть вероятность, что такой «блатной» вас подведет в силу своей недостаточной компетентности или безнаказанности. Будьте к этому готовы.

5. Реализовать очень серьезную задачу без него.

Иногда, чтобы «приземлить» сотрудника, нужно показать, что команда готова выполнять любую задачу без его участия. Возможно, это немного подрежет крылья человеку, но в любом случае его покровитель увидит, что команда справляется с серьезными проектами и без него.

6. Применить психологические приемы.

Если «блатной» сотрудник игнорирует распоряжения и просьбы, да еще и подставляет своего руководителя, можно попытаться воздействовать на него с помощью психологических приемов. Найдите слабые места. Кто-то падок на лесть, кто-то имеет раздутое самолюбие, а кто-то боится стать объектом всеобщего игнорирования. К сожалению, иногда требуется действовать и так, чтобы вернуть поведение человека с особым статусом в нормальные рамки.

7. Если не удается договориться с руководством, пусть выбирают: вы или вас.

Мне не нравится это решение, потому что ультиматум всегда попахивает терроризмом. Но когда менеджера загоняют в угол, он действительно должен идти на радикальные меры, чтобы вывести такого сложного сотрудника из-под своего подчинения. Главное — делать это конструктивно и без истерик.

8. Если не удается договориться с сотрудником, покажите ему мое видео.

Я понимаю, что не всегда вы способны сказать вашему подопечному то, что может сказать некто третий. Пусть этим третьим буду я. Я специально подготовил это видеообращение к блатным сотрудникам, чтобы немного помочь вам в этой непростой ситуации: batyrevmaxim.livejournal.com/78437.html.

9. Помогите ему стать суперменом.

Просто станьте для него наставником и превратите его из человека, которого вынуждены терпеть, в специалиста, которого ценят.

Проведите тестирование его компетенций, оценку по методике 360 градусов, социометрию, аттестацию. Все те стандартные процедуры, которые применяются в вашей компании.

Покажите ему, каких компетенций ему не хватает, чтобы стать профессионалом в своей области. Составьте для него индивидуальный план развития и претворяйте его в жизнь.

В общем, будьте настоящим менеджером.

Правда, это возможно реализовать только в том случае, когда у самого «блатного» сотрудника есть желание учиться и профессионально развиваться. К сожалению, такое бывает далеко не всегда.

Наверное, этого было бы достаточно, чтобы закончить эту главу, но я считаю, что вопрос с «блатными» не закрыт.

А что, если вы сами стали покровителем?

Я считаю, что в этой ситуации рискуете больше всех именно вы. Своей репутацией, отношениями с коллективом или руководством, авторитетом и многим другим.

Что, если рожденный вами «блатной» не справляется с работой?

Во-первых, я бы крайне рекомендовал вам серьезно поговорить с ним об этом. Большинство тех, кто устраивается на работу по знакомству, не понимают, что ответственность за их действие и бездействие ложится и на рекомендателя. Объясните этому человеку, что его халатность бросает на вас тень. Подробно распишите, чем грозит именно вам (не ему!) его безответственное отношение к работе. Не стесняйтесь напомнить о том, что в компании он оказался не случайно. Короче, устройте ему взбучку!

Во-вторых, если невооруженным взглядом видно, что эта работа не подходит вашему подопечному, стоит порекомендовать ему подыскать себе другое место. Возможно, придется взять на себя обязательства и подыскать ему замену. Особенно если вы изначально били себя в грудь перед начальством и настаивали на том, чтобы человека приняли в компанию.

В-третьих, если его не принял коллектив и вы знаете о возникшем конфликте, пожалуйста, не вмешивайтесь! Ну, конечно, если его не избивают ногами и не тушат о него бычки.

Новый сотрудник должен самостоятельно устанавливать контакт и отстаивать свою позицию в компании. Согласитесь, когда человек не может наладить общение с коллегами, это многое говорит о нем как о специалисте. Пусть такие вопросы решают непосредственные руководители. Вы уже и так много сделали, чтобы сотрудник оказался в этой команде. Пусть дальше сам хоть что-то предпримет, а то он так и будет всю жизнь прятаться за вашей спиной.

Принимая на работу сына соседа по гаражу или племянницу сослуживца вне общего конкурса, любой работодатель очень сильно рискует, ведь если человек окажется недостаточно компетентным, его сложно будет уволить, не обидев знакомого. А потом, пытаясь сохранить с ними отношения, вы будете придумывать странные должности типа «советник», на которых эти горе-специалисты если и не принесут пользы, то хотя бы не причинят вреда.

Наверное, это одна из причин, по которой за свои 16 лет управления персоналом я ни разу не взял по «блату» ни одного сотрудника. Заходить в компанию можно только через парадный вход на общих условиях и общих основаниях.

Именно поэтому я могу требовать этого и от своих руководителей направлений и проектов.

Так что, прежде чем бороться с блатными в своей компании, пожалуйста, начните с себя.