Сгорела спичка. Это не беда.

Не будем плакать над ее судьбою.

Ведь прежде чем погаснуть навсегда,

Она охапку дров зажгла собою.

Пусть спички нет уже в помине,

Зато горят дрова в моем камине.

Вот так и мы, сгорая в крематории,

Приносим славу мировой истории.

Синдром эмоционального выгорания (англ. burnout; понятие, введенное в психологию американским психиатром Гербертом Фрейденбергером в 1974 году) проявляется нарастающим эмоциональным истощением. Может влечь за собой личностные изменения в сфере общения с людьми (вплоть до развития глубоких когнитивных искажений). Ему особенно подвержены люди, чья трудовая деятельность связана с регулярным общением с другими людьми, эмоциональными сопереживаниями и большой ответственностью.

Я думаю, что вы, как руководитель, встречались с этим не раз.

Некогда мотивированный чемпион, который был генератором новых идей, начал чахнуть, глаза его перестали гореть, ошибки в работе стали регулярными, а критика в адрес компании усилилась.

Синдром выгорания — это не выдуманная история, а реальная «болезнь XXI века», которой подвержены предприниматели, менеджеры крупных компаний и сотрудники-трудоголики. Если менеджмент не нажмет вовремя на кнопку тревоги, «болезнь» будет прогрессировать, плечи станут опускаться еще ниже, а взгляд — становиться все тоскливее, пока человека не затянет на самое дно.

На сегодняшний день в МКБ (Международной классификации болезней) определение профессионального выгорания представлено как часть более широкой категории — переутомления. В 2022 году ВОЗ планирует перейти на новую редакцию, и в ней будет написано, что профессиональное выгорание — это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на работе, который не был успешно преодолен.

Я сам несколько раз был близок к такому состоянию, и мне каким-то образом удавалось себя вовремя вытаскивать. Но когда я был близок к этому, то сам себя не мог узнать. Это очень противное состояние, скажу я вам.

• Ты действительно ощущаешь отсутствие жизненной энергии и еле отрываешь себя от подушки с утра.

• Ты замечаешь, что выпадаешь во время совещаний и в целом твоя продуктивность падает. За рабочий день не успеваешь сделать столько, сколько раньше, а устаешь больше.

• Достижение результатов по необъяснимой причине перестает приносить ощущение радости и драйва. Вообще сложно быть хоть в чем-то счастливым в такой момент.

• Ты начинаешь замечать недостатки в своей работе и инстинктивно дистанцируешься от нее, а в голову лезут очень нехорошие мысли из серии «Может, ну ее нафиг, такую работу».

Ну вот, теперь вы про меня знаете всё:-)

Да, я тоже не супермен. Работа по 14 часов, ранние подъемы, редкие отпуска, болезни «на ногах» и отсутствие внятных целей делают свое дело, истощая человека на любой должности.

Да, мне, подобно барону Мюнхгаузену, который вытаскивал себя за волосы из болота, удавалось это вовремя осознавать и перезагружаться, но я не могу рассчитывать на то, что мои сотрудники будут делать то же. Ну хотя бы потому, что я их руководитель и отвечаю за все, что с ними происходит на работе. И за их эмоционально-психологическое состояние тоже.

Справедливости ради надо сказать, что было это два-три раза за 17 лет моей деятельности и затягивалось совсем ненадолго. Но я почти каждый день читаю в ваших письмах и сообщениях: «Я больше не могу здесь работать», «У меня словно какая-то непроходящая усталость», «Моя работа выпивает из меня все жизненные соки», «Худший период в моей жизни — это вечер воскресенья, когда я понимаю, что мне завтра нужно снова идти на работу». В подавляющем большинстве случаев мне пишут не сотрудники, а руководители! Разных рангов и звеньев — от РОПов до собственников бизнеса.

Отдельно хочу отметить, что выгорание заразно, особенно если сам руководитель поддался этому состоянию. Бывает так, что целые подразделения и даже компании заражаются вирусом профессионального выгорания, начинают чахнуть, сохнуть и даже дохнуть.

Кстати, можете проверить, есть ли у вас признаки выгоревшего человека, пройдя этот незамысловатый тест.

http://batyrevgroup.ru/test-na-vygoranie/

Отчего так происходит? Как всегда, причин много, и все они могут быть разными. По моим наблюдениям, чаще всего это случается, когда сотрудник долго и увлеченно работает, отдавая компании все свои ресурсы, но не получает от нее должной отдачи. Представьте себе артиста, который играет на всю катушку перед пустым залом. Думаю, все понимают, что надолго его не хватит.

Следующая причина — слишком много работы без отдыха и перерыва. В ивент-индустрии, где у меня много проектов, часто бывает так, что перед каким-то крупным событием (фестивалем, конференцией) руководители выжигают 100% своей команды. Людям иногда нужно давать просто отдохнуть, иначе они начинают ненавидеть источник постоянного стресса и быстро сгорают.

Еще одна причина — долгий стаж на одном и том же месте. Специалисты в сфере HR советуют менять вид деятельности хотя бы раз в пять лет, пусть даже внутри одной компании. Человеку становится скучно делать одно и то же всю жизнь, и на него наваливается груз обесценивания себя самого. Хотя я знаю достаточно много людей, которым довольно комфортно заниматься одной и той же деятельностью, но все же их меньшинство.

Не забывайте про внешние кризисы. Допустим, пандемия коронавируса и следующая за ней волна самоизоляции, удаленной работы и снижения доходов. Ситуация, когда работать приходится больше, а денег получаешь меньше, для некоторых становится серьезным стрессом и приводит к выгоранию. Даже несмотря на очевидный экономический кризис, принять новые реалии могут не все. А если еще при этом есть вероятность потерять нынешнюю работу и не найти другую, стресс усиливается многократно.

Случаются и кризисы внутренние. Я знаю очень много успешных людей, у которых бизнес работает как часы, они могут позволить себе не заниматься операционной деятельностью, при этом путешествовать и быть с семьей. Но эта жизнь не дает им полного удовлетворения, потому что все цели достигнуты, а новые не придуманы. Весь этот комфорт теряет смысл.

Еще одна возможная причина — недостижимые цели. Достаточно распространенная ситуация, особенно в отделах продаж: спускается заведомо невыполнимый план, и руки у людей опускаются уже на старте. Сотрудники разочаровываются в своих руководителях и компании, но продолжают ходить на работу, что вызывает внутренний стресс и последующее выгорание.

А еще — легко достижимые цели. Здесь, наоборот, сотрудник настолько компетентен, что достигает даже самых сложных целей слишком быстро, и это может повлечь за собой разочарование в работе. Такое часто встречается в школах, где в классах есть талантливые дети, опережающие других и потихоньку разочаровывающиеся в среднем образовании. Им просто неинтересно учиться.

Можно выделить и лень, и плохую обстановку на работе, и неграмотных управленцев, и чрезмерную критику, и несправедливое распределение ресурсов, и много что еще. Но все-таки главное, на мой взгляд, — это отсутствие цели, из-за чего работа теряет смысл. Проходил лично, знаю, о чем говорю. Когда человек не понимает, куда двигаться дальше, у него просто нет ресурсов ни на что, так как они ему не нужны. Подробно я писал об этом в 39-й главе книги «45 татуировок личности».

И моя практика говорит о том, что человека можно перезагрузить и решить все противоречия, когда ты ведешь с ним менеджерский разговор о его перспективах и более светлом будущем. Такой беседы хватает, даже если перспектива появится только через несколько лет.

Теперь ознакомимся с историями других менеджеров и с их способами работы с уставшими, сгоревшими, упершимися в потолок сотрудниками.

История № 1. Уже потолочники, но еще не сгоревшие

Решил откликнуться на вашу просьбу поучаствовать в подготовке материалов для книги «Сложные подчиненные», поскольку среди уже имеющихся категорий не нашел тех, с кем сталкиваюсь регулярно. Уверен, и другие менеджеры тоже.

Такую категорию сотрудников я называю «потолочники». Это коллеги, которые в определенный момент достигают должностного или финансового предела в компании или ее территориальном подразделении.

Многие путают их с «перегоревшими звездами», но они разные. Потолочники отличаются от перегоревших звезд приемлемым уровнем лояльности и мотивации, но при небольшом их снижении или явно выраженной стагнации. Кроме того, звезда — всегда выдающийся сотрудник, а потолочником может быть и линейный сотрудник со средними результатами, но с ценными для компании достижениями, стабильностью и опытом. Как принято говорить, один из тех, кто «работает работу».

Однако главную сложность в работе и наибольший риск для компании в случае утраты сотрудника представляют именно линейные руководители, которые много лет приносили компании деньги, решали сложные задачи, выстраивали процессы и обучали людей. Как правило, эти люди, помимо всего прочего, обладают исключительной компетенцией на своих направлениях.

Так вот, основные задачи менеджера при работе с потолочниками — с одной стороны, не допустить утрату лояльности и выгорание, которые в лучшем случае приведут к уходу ценного сотрудника, в худшем превратят его в тихого «негативщика», а при наличии определенных качеств, возможно, и в «мятежника». С другой стороны, менеджер должен сработать так, чтобы не дать подчиненному ложных надежд, не обещать «золотых гор» и «светлого будущего». При невыполнении этих обещаний вы получите гарантированную демотивацию или негатив и заодно репутацию лжеца и пустозвона среди подчиненных.

Будет лучше, если я изложу все на примерах.

Я возглавляю одно из зарабатывающих подразделений в федеральной компании, которое территориально находится в Самаре, но свою деятельность осуществляет по всей России.

Как известно, в зарабатывающих подразделениях люди растут быстрее, чем в бэк-офисных. Эффективные специалисты становятся старшими специалистами, затем ведущими, главными. И вот уже через каких-то три года мы имеем активного, квалифицированного, динамичного и замотивированного начальника отдела. Но вот проходит год, два — и сотрудник начинает понимать, что достиг своего потолка: новые подразделения не создаются, имеющиеся не укрупняются, и максимум, на что он может рассчитывать (в обозримом будущем), — редкие и небольшие индексации зарплаты.

Вот примерно так и происходит с моими подчиненными-руководителями. Кроме того, есть коллеги (и руководители, и линейные сотрудники), которые работают в компании на одной должности по семь-восемь лет.

Сразу оговорюсь, что есть потолочники, которые не требуют интенсивной работы менеджера. Это те люди, которые вследствие своих личных особенностей работают на одной должности по своему сознательному выбору. Да, они не растут, но они счастливы, им комфортно. Тащить силком таких коллег на более высокие посты не нужно. Лишитесь и человека, и его результатов, или ваши ряды пополнятся очередным неврастеником.

С такими людьми достаточно регулярно беседовать (только лично, не через их руководителя). Я при этом стараюсь не грузить их анкетными вопросами. В начале беседы спрашиваю о чем-то чисто бытовом. Например, нравится ли новое место, как долго добираетесь до работы. Это позволяет снять возможные зажимы и настроиться на открытую беседу. Далее начинаю спрашивать про его процессы, не вдаваясь в детали: об особенностях документов, с которыми он работает, складывающихся тенденциях в судебной практике, интересуюсь его мнением по разным профессиональным вопросам. И вот когда коллега уже окончательно расслабится, начинаю подводить к сути: «Что тебе нравится в твоей работе?», «Что не нравится?», «Что дается труднее всего?». И задаю главный вопрос: «Чем бы ты хотел(а) заниматься в нашей компании, если бы была возможность изменений?»

Не буду приводить варианты ответов, но по ним несложно понять, все ли устраивает коллегу на текущей позиции или нет. Если да, то благодарю сотрудника за беседу, отмечаю важность его профессионального мнения и обратной связи и с чистой душой отпускаю на рабочее место.

Если нет, читайте ниже.

Потолочники, требующие неотложных мер со стороны руководителя, как правило, выявляются намного раньше откровенного диалога. Особенно если это линейные менеджеры. Их напряжение по поводу их положения начинает ощущаться везде: в их поведении на совещаниях и корпоративах, текстах их писем, их результатах и даже выражениях лиц их подчиненных.

Очень часто ранее активные и разговорчивые люди становятся тихими, оптимисты — пессимистами, стрессоустойчивые и готовые к подвигам — впечатлительными и боязливыми. При этом снижения результативности, как правило, не допускают. Это, скорее, происходит на автомате, чем сознательно. Открытого негатива они также не проявляют, но только до определенной поры. Если руководителю ничего не предпринимать, то потолочники очень быстро трансформируются в перегоревших или негативщиков, а могут и вовсе уйти из компании.

Начинать работу с такими коллегами лучше всего с диалога, но уже более конкретного, поскольку проблема очевидна. С линейными менеджерами стоит вести максимально открытый и прямой разговор. Если человек сам не называет причину своего состояния, то без стеснения делимся своими наблюдениями и озвучиваем свое мнение.

Если нет открытого несогласия или сопротивления, приступаем к действиям.

При работе с потолочниками следует признать тот факт, что не для всех сотрудников вертикальный карьерный рост и увеличение зарплаты в два и более раза будет единственным и безальтернативным залогом душевной гармонии и эффективности. У всех людей разные мотиваторы. Есть преобладающие, но чаще всего это набор нескольких мотиваторов с разным «весом». Если мы имеем дело с коллегой, у которого доминируют мотиваторы «карьерный рост» и «доход», то наша задача — найти те самые альтернативные мотиваторы с меньшим весом, которые могут вернуть потолочнику позитивный настрой и удовольствие от работы.

Для линейных сотрудников у меня самый простой вариант — предложить переход на другой график. К счастью, у нас это возможно. Так, нескольких сотрудников мы перевели с графика 5/2 на 2/2, дав им много свободного времени, при условии сохранения (чаще даже увеличения) их результативности. Кто-то свободное время использовал для поиска второй работы и увеличения дохода, кто-то — для общения с детьми, семьей, кто-то — для увлечений и хобби. Важно одно: все остались довольны изменениями — и сотрудники, и компания.

Если нет возможности изменить график, то есть масса бытовых способов. Забавно, но даже перемещение рабочего места в пределах офиса на некоторых действует не хуже повышения. Еще у нас отлично зашла возможность выбрать час начала и окончания работы: с 8 до 17 или с 9 до 18. Для сотрудников с детьми она оказалась настоящим подарком. Кто-то сократил время стояния в пробках, кто-то смог наконец помочь жене с сопровождением ребенка в садик, для кого-то стало возможным посещение групповых занятий в спортзале, а для кого-то важным оказалось поспать лишний час. У всех разные мотиваторы.

С руководителями сложнее. Их запросы серьезнее, а наличие лидерских качеств само по себе усиливает вес мотиваторов «карьерный рост» и «доход». Те способы, которые влияют на линейных сотрудников, здесь тоже действуют, но уже не так сильно.

Однако даже в таких ситуациях есть хорошие инструменты. Мой самый любимый и самый действенный — горизонтальный рост.

В наше время любая коммерческая организация живет в постоянном потоке изменений, новых проектов, оптимизации и технических внедрений. Это я к чему? Нам, руководителям, всегда есть что предложить своим сотрудникам дополнительно. И условно бесплатно. Почему условно? Потому что у целеустремленного потолочника, который не боится брать на себя новую ответственность и новые проекты без повышения зарплаты, всегда будет перспектива роста: по должности или по доходу. Или и то и другое. Это работает всегда, без исключений.

Был у меня один сотрудник, который работал три года на одной должности. Поскольку он человек довольно взрослый и неглупый, закономерно встал вопрос о повышении (и должности, и зарплаты), но такой возможности на тот момент не было. Однако через некоторое время я предложил ему взять на себя один интересный, регулярный проект, который хоть и требовал высокой квалификации и ума, но в сущности не занял бы у него много времени. Сотрудник был готов согласиться, но при одном условии — деньги вперед. А поскольку их в бюджете не было (вообще), договориться у нас не получилось. Поработав еще полгода, он окончательно потерял мотивацию и ушел в негатив. После пары-тройки попыток вывести его из этого состояния с ним пришлось расстаться.

Вот обратный пример. Один из действующих моих начальников отделов начинал сотрудничество с компанией шесть лет назад, обрабатывая документы, по гражданско-правовому договору. Он даже не был штатным сотрудником. Успешно выполняя свою работу по договору, он стал интересоваться другими процессами в компании, соглашался на любую задачу в рамках фиксированного вознаграждения и очень быстро был принят в штат. За три года этот сотрудник вырос до заместителя начальника отдела — и наступил период стагнации, который длился около двух лет. Несмотря на неугасающую инициативу, в итоге он достиг предела в рамках своего функционала, и предложить ему в его отделе мне уже было нечего. Его руководитель меня устраивал, да и в других отделах не предвиделось свободных позиций выше той, что он занимал.

Поняв, что сотрудник начинает понемногу скисать, я предложил ему взять на себя очень серьезное, но интересное направление работы, причем бесплатно, «на перспективу». Он согласился.

Не так давно у нас в компании была серьезная реорганизация, в ходе которой мы полностью пересмотрели структуру подразделений. Когда у руководства встал вопрос о том, кто возглавит одно из ключевых подразделений, ответ для меня был очевиден. Теперь этот сотрудник уже в должности начальника отдела с гораздо более высокой ставкой и неплохой премиальной частью. И да, он все так же продолжает соглашаться на новые проекты.

Аналогичная ситуация была и с другой моей коллегой, которая стала начальницей отдела, почти полгода проработав без повышения как и. о., приняв на себя одно из ключевых направлений, переданное мне в подразделение с отвратительными результатами и в полуразваленном состоянии. Надо отметить, что эта же коллега два года назад из-за оптимизации подразделений была переведена с должности начальника отдела на нижестоящую должность руководителя группы и проработала на ней полтора года, не утратив при этом лояльности к компании и активности.

Предлагайте менеджерам-потолочникам горизонтальный рост — он всегда приводит к росту вертикальному. За девять лет менеджерской практики исключений я не видел.

Надеюсь, советы окажутся полезными для других коллег из менеджерского братства.

История № 2. Засиделась на должности

Отрывок из жизни — возможно, пригодится. Работаю в крупной торговой сети «Монетка» (по Уральскому региону). Пришла на должность директора магазина, с последующим ростом. Не очень приняли меня коллеги! Не руководство — те, напротив, приняли хорошо.

Причина: город небольшой, раньше был свой бизнес, к тому же красивая, умная, скромная:-)

Отошла от сути.

Спустя год, выполнив все договоренности, заключенные с топ-менеджером компании, и достигнув результатов, я получила повышение. Дали в подчинение девять магазинов, в каждом по директору, по два заместителя директора и продавцы. Директора — звезды звездные!

Меня «очень ждали», с любовью! В головах этих людей не укладывалось, почему некоторые из них, проработав три-пять лет, не стали управляющими по формату, а какая-то я — стала.

В одном из этих магазинов был достаточно сильный руководитель. Почему-то она решила, что со мной не сработается, и пошла писать заявление. Терять такого хорошего руководителя я, как представитель компании, не была готова. Я приехала к ней. Сели, поговорили. Один из основных вопросов, который у меня возник: «Что мешает тебе расти по карьерной лестнице?»

Человек засиделся на своей должности, ей было скучно, она переросла свой функционал. И хотя желание было большое, то ли она плохо заявлялась, то ли плохо смотрели.

Так вот, посмотрев на ее работу и показатели, я приняла решение не посещать ее магазин слишком часто: она руководитель с большой буквы. Основной контроль перевела в дистанционный режим.

Совместно с моим руководством приняли решение растить данного кандидата, и ей был поставлен ряд задач.

Для начала мы прочли вашу книгу «45 татуировок менеджера». Я не в первый раз, она — в первый. Скажу больше: я ежедневно кидала в чат директоров по одной татуировке!

И вместо того, чтобы потерять грамотного руководителя, я получила нереально замотивированного сотрудника. И вот что она сделала.

1. Показала еще более высокие результаты.

2. Помогла в открытии нового магазина.

3. Взяла кураторство над одним из проблемных магазинов и показала результаты в нем.

И все это помимо своей основной работы!

На сегодняшний день она успешно прошла собеседование на должность управляющего по формату. И принесет еще очень много пользы нашей прекрасной компании!

Надеюсь, напечатаете! Успехов Вам! Спасибо за книги и мастер-классы!

История № 3. Мудрая Наре

Я решила, что моя история будет о том, как началась новая глава моей жизни. История о том, где трудный сотрудник — это я! Меня зовут Марина, мне 27 лет.

Я работаю в ресторанном бизнесе с 2010 года и за это время стала отличным специалистом в этой отрасли. Знаю все об этой специальности — от того, как правильно готовить зал, до разрешения конфликтных ситуаций; знаю, как правильно подавать блюда и как увеличить продажи. Но у меня бывали и моменты отчаяния: мне не хотелось работать на этой должности и вообще в этой сфере. Я делала попытки уйти, пробовала себя в других отраслях, но все равно возвращалась в рестораны.

Чуть более двух лет назад, в тот момент, когда я пыталась стать офисным работником, мне поступило предложение о работе в ресторане. Пригласил меня на позицию официанта один хороший знакомый, который работал там менеджером. Я охотно согласилась, поняв, что не могу жить без общепита.

Примерно через полгода у меня опять началось состояние «я так больше не могу», «это не мое», «сколько можно бегать с подносом» и т. д. И все бы ничего, но в этот период я становилась ужасным работником. Свою задачу выполняла максимум на 50%, срывалась на коллегах, старалась не брать столов, не выполняла стандарты. Я бы на месте руководства уволила такого сотрудника без раздумий! (Но это было на тот момент.)

Управляющая, молодая 29-летняя целеустремленная девушка, считала иначе. Она присматривалась ко мне в течение нескольких недель.

Я полностью осознавала, что неправа! Знала, что я поступаю неправильно, но перебороть свой скверный характер не получалось. Мне было очень стыдно за то, что я так себя веду и ничего не делаю для того, чтобы это исправить.

Меня вызвали на разговор, я настроилась на то, что меня уволят, и приняла это. Наре — так зовут управляющую — предложила мне попробовать себя на должности менеджера. Если честно, меня это шокировало. Я подумала пару минут, а то и меньше, и согласилась.

До моего повышения оставался примерно месяц. До этого момента мне было поручено обучать сотрудников тому, что я умею сама. Наре учила меня тому, что должен уметь настоящий менеджер. Мы вместе посещали бизнес-тренинги по управлению персоналом, я стала больше общаться с людьми, которые были на несколько ступеней выше меня, и брала с них пример. Выносила ту информацию, что мне пригодится. Наре верила в меня! Если у меня что-то не получалось, то она объясняла, как нужно делать правильно. Когда пришло время вступать на должность, я была полностью готова к этому. Я очень быстро нашла общий язык с линейным персоналом. Все отнеслись с добротой к тому, что меня повысили. Официанты работали под моим руководством очень легко. У нас получалось быть одной командой и добиваться новых успехов. По два раза в месяц я проводила обучение, готовила доклады и устраивала тесты. Присматривалась к сотрудникам и уделяла особое внимание «трудным». Изучила психотип каждого и знала ко всем подход.

Благодаря тому, что Наре поверила в меня, рассмотрела во мне потенциал, у меня открылось второе дыхание. Мне захотелось посвящать все свое свободное время работе. Даже в выходные я училась чему-то новому. Мне хотелось расти каждый день.

Наре в скором времени стала директором этого ресторана.

Я очень благодарна ей за то, что она такой чуткий, грамотный руководитель. За то, что она верит в своих сотрудников и в то, что она делает!

Благодаря ее профессионализму я поняла, что это дело всей моей жизни, поменялось мое мышление. Я хочу развиваться в этом направлении и расти как личность. Есть цель открыть свое кафе.

Теперь я по-другому смотрю на многие вещи. И когда попадается сложный сотрудник, я думаю о том, что можно исправить и как его заинтересовать. У меня больше не возникает мыслей о том, что его нужно сразу уволить. Я с полной уверенностью могу сказать, что этот период в моей жизни полностью поменял меня!

Огромное спасибо еще раз за то, что вы предоставили мне такую возможность. Я многое переняла из ваших книг и видеотренингов. С большим нетерпением жду выхода новой книги.

История № 4. Управленец-фанатик

Управление другими начинается с себя.

Этот тип нечасто можно встретить на просторах нашей огромной страны: управленцы-фанатики своей работы, трудятся в режиме 24/7, 365 дней в году. Они, как правило, успешны, имеют невероятное чувство долга перед своей компанией, готовы ставить все на карту своих и командных успехов, верят в приоритет пассионарности, чаще всего пренебрегая своей личной жизнью.

Ведь их главная аксиома — служение другим.

Скажу прямо: такой сотрудник — это я сам. Однажды познакомился с мыслью, что управление начинается с себя, и пришло осознание, что если я хочу что-то изменить, то вот мой шанс. Все личное время пошло на развитие, изучение книг, видеоматериалов одного известного университета, просмотр иностранных видеокурсов и их адаптацию под свои реалии. Видеолекции спикеров, вузовских преподавателей факультетов управления, философии — для понимания своих действий и действий моих сотрудников, психологии — для получения эффективных результатов здесь и сейчас.

Так продолжалось год. За это время в рамках своей должности старшего сотрудника я занял первое место в России по итогам 12 месяцев в своей компании, перешел в класс начинающих руководителей со штатом 60 сотрудников. В новой должности также начал достигать успехов, дважды становился первым в своей должности по итогам месяца среди российских руководителей. И тут началось: сложности в личной жизни, развод, постепенное выгорание, прокрастинация, отсутствие желания продолжать свою деятельность, а затем и понижение в должности. Через череду взлетов и падений мне снова удалось встать в строй, проделав большую работу над собой. Ниже изложу способы, которые помогли мне справиться с моей фанатичностью.

Состояние было из разряда «могу, не хочу». Но понимал, что даже на моей должности есть момент самомотивации, а многие спотыкаются именно на этом камне.

Более чем уверен, что средние и топ-менеджеры сталкиваются с сотрудниками, которые имеют огромный потенциал роста, долго и упорно идут к своей цели, но периодически выгорают, не умеют восполнять свою энергию, не считают важным отдых, в связи с чем и происходит падение эффективности.

Для себя нашел несколько способов решения вышеописанных ситуаций.

1. Осознание глубины влияния руководителя на качество жизни сотрудников. У каждого из шестидесяти моих подчиненных есть семья, близкие, и если я буду бездействовать, то пострадает более трехсот человек, поскольку уровень благосостояния, мотивация сотрудника, цели и заработок пластичны и имеют прямое отношение к моему труду.

2. Разбор ошибок — простой инструмент, но во многих компаниях стараются уйти от слабых сторон сотрудника, называя их зонами роста, неотшлифованными талантами и т. д. Суть от этого не меняется, каждая ошибка управленца — это в первую очередь люди. Проведя несколько суток в SWOT-анализах, разборах ситуаций, поиске своего фонтана для восполнения энергии, могу уверенно сказать, что решение найдено и данный инструмент применяется системно. Сейчас пишу памятку для начинающих руководителей о том, как проще влиться в ряды управленцев.

Проиллюстрирую это на примере своего личного опыта. Когда я столкнулся с этими трудностями и не знал, что делать, вернуться в строй помог простой способ. Я взял продолжительный отпуск, и высвободилось огромное количество времени. После пары дней отдыха пришло понимание, что это золотая возможность разобраться в себе, перестроить планы и начать проводить анализы, изучать риски такого образа жизни. Раньше относился скептически к отпускам, считая их признаком лени, сейчас же понимаю выстроенную систему труда, где отпуск обязателен. Это возможность не спеша разложить все по полочкам и собраться на трудовой подвиг с новыми силами.

История № 5. Звездный новичок

Когда я пришел в компанию на низкую должность, там уже несколько лет работал один сотрудник. Середнячок, но опытный во внутренних процессах, имел клиентскую базу. Через два года я стал его руководителем. И все вроде шло неплохо, он выполнял простые задачи, старался. Но не более того. Еще через год я возглавил департамент, началось расширение штата, а как следствие — рост планов. К тому моменту мы были уже как «бро». Но его результаты всё еще оставались средними. Обсуждение не очень помогало, другие инструменты тоже. Однако с сотрудником не хотелось расставаться по причинам кадрового голода в регионе, его опыта и нашей дружбы. Было принято решение взять сотрудницу со стороны, без опыта работы с нашими продуктами. Я вложил в нее много сил, не отвлекаясь на среднего, но опытного коллегу. Через несколько месяцев девочка начала показывать результаты, что я постоянно отмечал на планерках и ревью. Сделав ее звездочкой (пока не звездой), заметил, что мой товарищ стал тянуться к ней. Он тоже захотел стать лучше, но двигался очень маленькими шажками. Пиком был момент, когда я, подводя итоги квартала, четко обозначил отличные результаты нового сотрудника и сказал, что тот, кто не показывает подобный результат, будет на карандаше, несмотря на опыт, стаж и т. д. Через полчаса целевой сотрудник попросил взглянуть на его воронку продаж, посоветовать ему, как поступить, и дать несколько советов, чтобы он стал лучше. Еще несколько бесед привели к тому, что он стал стабильно выполнять большую часть плана департамента и учить новичков. И даже после того, как я покинул компанию, тенденция сохранилась.

Итак, какие рекомендации по работе с выгоревшими сотрудниками можно дать после всех этих историй?

1. Разговор.

Если вы чувствуете, что сотрудник стал превращаться в «мертвую лошадь», разберитесь, что произошло, не запускайте ситуацию. Потому что выгорание — это только цветочки. И они могут стать очень неприятной ягодкой, которая называется страшным словом «депрессия». А это уже серьезное заболевание, клиника, врачи… Кому от этого станет лучше? Открытый диалог — ключ к решению любых проблем. Если ничего с сотрудником не делать, то ничего и не изменится.

2. Горизонтальный рост.

Речь не только о деньгах или карьере. Для человека может стать мотивацией просто смена деятельности или дополнительная задача. Можно перевести его в другое подразделение (это, кстати, один из секретов пожизненного найма компании Toyota), поручить ему возглавить новый проект или организовать рабочую группу. Помните, что далеко не всем интересен вертикальный рост, очень многих устраивает горизонтальный или расширение полномочий в рамках своей деятельности.

В конце концов, сотруднику можно присвоить статус наставника и предложить обучать новичков, ведь он крепкий профессионал и ему точно есть что рассказать молодым коллегам.

3. Отдых.

Они не такие супермены, как вы, чтобы работать, не поднимая головы, тысячу дней без выходных, еды, воды и зарплаты. Кроме вас мало кто такое может выдержать. Людям иногда нужно отдыхать. Честно.

У меня был период, когда я не ходил в отпуск в течение двух лет. Просто формально брал его и продолжал работать. Именно из-за этого периода моей жизни я заставляю всех своих сотрудников отгуливать честно весь законный отпуск — и даже больше.

Конечно, бывают авралы, высокий сезон, кризис и прочие периоды, когда нужно всем вместе навалиться и совершить подвиг. Но если это происходит с периодичностью раз в месяц, то вы точно превратите свою живую команду в мертвую. Когда руководитель заинтересован в том, чтобы люди работали с ним долго, он не устраивает такие авралы чаще, чем раз в полгода.

4. Доброе слово.

Не скупитесь на похвалу. Многие руководители, которые никогда не были подчиненными, даже не представляют себе, насколько большое значение имеет одобрительный кивок начальника, его улыбка за хорошо сделанную работу и просто положительная обратная связь. Руководитель должен не только орать во все горло, когда что-то идет не так, но и замечать успехи своих подопечных, причем иногда специально выискивать, за что человека можно похвалить.

5. Индивидуальные планы развития и оценочные сессии.

Хотя бы раз в год проводите с каждым своим сотрудником встречу, на которой вы поможете ему определиться с перспективами его работы в компании. Покажите ему новый горизонт, новый качественный уровень, новое светлое будущее. Люди не умеют ставить себе цели нового порядка, и за это тоже отвечает их управленец. Великий классик Антон Семенович Макаренко писал в «Педагогической поэме»: «Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость».

В идеале нужно иметь в компании прозрачные критерии роста, карьерную карту и работающий кадровый резерв с понятными критериями, а грамотный менеджер должен еще при приеме на работу четко разъяснить кандидату путь его развития и трудности, с которыми он может столкнуться.

Но, между нами, иногда можно повысить сотрудника, даже если это повлечет необходимость реорганизации или изменения структуры компании.

6. Атмосфера доверия и понимания.

Стиль «Я начальник — ты дурак» нужно оставить в прошлом. Менеджер должен держать дистанцию со своими сотрудниками, но при этом всем необходимо понимать, что к нему можно всегда прийти и поговорить по душам. А для этого нужно показывать себя нормальным человеком и справедливым руководителем. Для здоровой атмосферы руководитель должен знать о сотрудниках чуть больше, чем то, что написано в их анкетах при приеме на работу. Знайте ваших людей: кто чем увлекается, у кого какие хобби и интересы. Именно так выстраивается атмосфера доверия.

7. Поиск источника энергии вне функционала.

Как бы странно это ни звучало, но если руководители организуют для своих сотрудников после работы тренера по йоге, репетиторов по английскому, курсы осознанного родительства или кружок филателиста, то это в первую очередь и есть работа над профилактикой выгорания. По сути, вы даете людям дополнительные источники энергии и помогаете переключиться с работы на что-то другое. Думаю, многие понимают, что сотрудники и так ищут подобные курсы без вас, но если их организует менеджмент, то они будут вдвойне благодарны.

Во многих компаниях, в которых я снимал репортажи для своего блога «КомбатLive» на YouTube, организованы специальные помещения, где люди могут переключиться даже в рабочее время. Допустим, в компании «Контур» в Екатеринбурге я видел своими глазами музыкальную комнату, а в «1С» — спортзал.

https://youtu.be/CymuCrSdMvM?t=2421

8. Правильные книги и фильмы.

Привлеките к проблеме авторов книг и кинематографистов. Дайте сотруднику почитать биографии людей, которые сталкивались с трудностями и успешно их преодолевали. Пусть поймет, что он в этом мире не один с такой проблемой и многие ее успешно решили. Более того, его проблема — и вовсе не проблема, он обязательно с ней справится!

Когда наступает серьезный кризис в жизни компании или в стране, мы с командой смотрим фильм «Нокдаун» с Расселом Кроу в главной роли. И тогда текущая ситуация кажется похожей на лужайку, где счастливые пчелки разносят нектар, а зайчики греют пузико на солнышке.

Важная миссия управленцев — верно распределить приоритеты, обозначить новые горизонты и давать постоянную обратную связь сотрудникам. Безусловно, избежать высоких нагрузок не удастся ни в одной компании, да и не надо. Стрессы тоже полезны в жизни.

В чем я точно уверен, так это в том, что большинство сотрудников никогда не достигнет предела только в одном случае: если их регулярно развивать, давать новые проекты и задачи, тем самым повышая их мотивацию к работе и ту пользу, которую они могут дать компании.

Самое главное — чтобы не сгорел сам руководитель, то есть вы. Потому что порой кажется, что мы с вами можем всё, даже не спать четверо суток, но лучше не ставить над собой такие эксперименты. Слишком много судеб вокруг зависит от нас с вами.

Позвольте мне закончить эту главу цитатой моей очень хорошей знакомой, директора КА «Успех» из Владивостока Дианы Кровлиной.

Когда едешь по краю, особенно осенью или ранней весной, видишь выжженные поля. Все черное. Картина тоскливая.

Профессиональное и эмоциональное выгорание — такая же выжженная земля, только внутри вас. Причем сильные личности вообще не любят поднимать — даже замечать! — эту тему и еще долго катятся вперед на физическом ресурсе, на чувстве долга и «кто, если не я», пока не начнет тошнить от всего вокруг или болезнь «удачно» не свалит.

В общем-то выгорание — результат невнимательности к себе, своим желаниям, чувствам и целям.

Чтобы не превратиться в выжженное поле, научитесь замечать, что происходит.

Симптомы, которые сигналят о том, что пора обратить внимание на себя:

• нет желания и мотивации к тем задачам, что раньше вдохновляли;

• нет энергии и сил по утрам;

• в течение дня вы часто раздражены и на взводе;

• прокрастинируете перед выполнением важных задач;

• от мысли о работе вы впадаете в уныние;

• отмечаются физическая тошнота и недомогание в течение рабочей недели, которые проходят в выходные;

• чувство неудовлетворенности любыми результатами, даже самыми серьезными;

• потеря целей, отсутствие новых профессиональных ориентиров;

• состояние «ничего не хочу»;

• мечты о дауншифтинге.

Если хотя бы два-три пункта ваши, пора посмотреть честно на свое состояние и принять, что вам надо себе помочь.

Найдите время и силы, чтобы задать себе важные вопросы: как вернуться к самому себе, к тому, чего вы по-настоящему хотите, к своему источнику, чтобы наполниться ресурсом. Дорога может быть небыстрой. Однако и трава новая на выжженном поле прорастает не сразу. Но прорастает!

В общем, друзья мои, как всегда, начните с себя.