Любая компания существует в равновесном состоянии, пусть и не всегда оптимальном для ее развития и благополучия. Чтобы начать изменение, требуется вывести ее из этого положения. Вот тут и начинается самое непредсказуемое!

При поиске информации о внедрении различных изменений в деятельность компаний я провел большое исследование и обнаружил, что существует огромное количество моделей проведения. Вот лишь некоторые из них:

– модель И. Ансоффа;

– модель хозяйственного реинжиниринга;

– модель «переходного периода»;

– модель «постепенного наращивания»;

– модель EASIER; модель К. Левина;

– модель индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина;

– модель Грейнера;

– модель, основанная на фазах системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку);

– модель прерванного равновесия Е. Романелли и М. Ташман;

– модель развивающихся изменений.

Все модели сводились к трем мыслям, высказанным в 1947 году Куртом Левином, изначально немецким, а затем американским психологом: «разморозь», измени, «заморозь». Самой главной проблемой оказалось то, что ни одна модель не давала конкретных шагов, которые нужно сделать, чтобы изменения в компании пошли с минимальным сопротивлением и максимально быстро и эффективно. И нам пришлось в течение более чем двенадцати лет постепенно нарабатывать свои мероприятия по внедрению новых технологий продаж.

Наш опыт проведения изменений за эти годы показал одно: «Будет хуже, чем вы думаете».

Когда в компании начинается частичное или полное внедрение новой технологии продаж (Например, только стандартов продаж, системы оплаты труда, стандартов мерчандайзинга), возникает огромное количество задач, которые приходится решать параллельно. Да, эффект увеличения продаж, конечно, будет. Это доказывают все истории нашей работы с клиентами и высказывания руководителей многих мебельных компаний.

Но компанию начинает «трясти» в разных направлениях. Тут тебе и скрытое сопротивление персонала, и открытый саботаж, и текучка кадров, и демотивация самих руководителей, начинающих изменения на позитивной волне и с благими целями и столкнувшихся с нежеланием персонала что-либо менять, и постоянная нехватка времени, которое уходит на другие оперативные дела.

В результате эти благие начинания могут постепенно завязнуть в зыбучем песке повседневной реальности. Этому способствуют три основных фактора:

1) психологические установки, которые сидят в голове у каждого владельца бизнеса, топменеджера и любого активного человека (их, обычно, не более чем 10% от всего рабочего персонала) и мешают проводить изменения. Об этом я много писал в начале книги. Также нужно учесть, что у активных людей в голове никак не укладывается мысль, что кому-то не хочется жить лучше и зарабатывать больше;

2) незнание технологий проведения изменений – тех обязательных шагов, которые необходимо выполнить, чтобы все заработало;

3) несоблюдение последовательности шагов и желание сэкономить время, что приводит в итоге к обратному эффекту – нарастанию напряженности в коллективе и еще большим потерям времени, сил и, в конечном итоге, денег.

Вам нужно знать, что любое изменение проходит определенные стадии. Мне лично нравится и кажется наиболее практичной следующая классификация.

1. Отрицание.

На этой стадии часто можно слышать: «Ну, меня это не касается» или «А зачем все эти стандарты, что, мы без них не можем?»

2. Раздражение. Гнев.

На этом этапе продавцы, особенно давно работающие в компании, высказывают недовольство. Им кажется, что к ним излишне придираются. На этой стадии часто начинается первая волна увольнений. И к этому надо быть готовым.

Я советую вам заблаговременно начать рекрутинг продавцов, еще до того, как вы объявите о начале внедрения стандартов. Это позволит создать кадровый резерв, увеличит конкуренцию среди персонала и покажет впоследствии особо недовольным, что вы за них не держитесь, ибо и так есть кому продавать.

3. Торг.

Очень интересная стадия, во время которой вы можете услышать такие фразы: «Слушайте, а давайте так. Я буду работать по-своему, а в конце месяца посмотрим. Если я план выполню, то вы от меня отстанете».

Не поддавайтесь искушению идти на поводу у персонала! Ведь вы строите технологию! А то получится, что если одному можно, то можно будет и другим. И никто не будет смотреть на то, что они-то план не выполнили. Помните слова из книги Харви Маккея «Как плавать среди акул и не оказаться съеденным заживо»: «Если вы поступаете, как подсказывает сердце, то получите сердечную болезнь».

4. Депрессия.

Если Вы не отступаете от своего, персонал начинает понимать неизбежность происходящего.

Тех, кто впадет в уныние, надо будет поддержать. А кто-то, впав в уныние, захочет сменить обстановку, и начнется вторая волна увольнений.

Но вы ведь все это время рекрутинг не останавливали, поэтому бояться нечего.

5. Принятие.

Не сочтите за грубость, но, как говорил М. Жванецкий, «Не привыкнешь – подохнешь, не подохнешь – привыкнешь». Мы адаптируемся и эволюционируем – это мудрость нашей жизни.