Создание системы мотивации и оплаты труда – последний шаг в разработке технологии увеличения продаж в рознице и опте. Думаю, если вы прочитали предыдущие главы, вам уже не нужно объяснять, почему последний. Если же вы перескочили прямо к этой главе, то прежде прочитайте хотя бы «Простую мебельную историю».

Большая часть этой главы посвящена теме создания системы материальной мотивации, или системы оплаты труда.

Как правило, сейчас на рынке используются системы оплаты труда, которые завязаны только на результат – на проценты от продаж, оборота, прибыли. Но ведь для того чтобы достичь результата, нужно пройти несколько промежуточных этапов, выполнить определенные шаги. Обычно эти этапы не контролируются, так как считается, что человек сам должен видеть цель и стремиться достичь ее, главное замотивировать его хорошенько! Только в жизни так не происходит. В жизни чаще происходит следующее.

Продавцы розницы практически никогда не подходят первыми к покупателю и не берут его контакты, объясняя это тем, что никто не хочет их давать. Особенно любят пересказывать этот миф продавцы сегментов «средний плюс» и «премиум», говоря: «А вы знаете, какие люди к нам приходят?!! Это же… сам/сама! Они не любят, когда их беспокоят!»

А менеджеры опта не любят делать «холодные» звонки, и даже «из-под палки» их не всегда можно заставить делать это!

И те, и другие не выясняют потребностей покупателя, не умеют его выслушать, демонстрируя товар, предпочитают говорить сами и не задавать вопросов, в конце не «дожимают» клиента.

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег, и стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать. А вот Дуглас Макгрегор, американский социальный психолог, еще в начале 50-х годов прошлого века установил, что средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы.

Оказывается, когда решены основные проблемы и удовлетворены главные потребности, человек постепенно успокаивается. Конечно, он будет работать и дальше, но без огня, по инерции. От него практически невозможно дождаться инициативы или неординарного решения. Ему ничего не нужно – у него все есть.

Поэтому позволю себе повториться: недостаточно иметь систему оплаты труда, завязанную только на результат. Проценты сами по себе не работают. Пока мы не будем отслеживать промежуточные этапы работы продавцов, мы не сможем изменить модель их поведения. И поэтому продавцы будут считать, что делают все возможное для хороших результатов. А о том, что их технология работы неэффективна, мало кто задумывается.

Правильная система оплаты труда должна быть связана с целями компании, которые она выставляет себе на ближайший год, а лучше на 2—3 года вперед, принятой технологией продаж и мотивировать на ее выполнение. Приведу один пример. Компания, занимающаяся производством матрасов, решила как можно шире охватить рынок и для этого занять наибольшее количество торговых точек своим ассортиментом. Под эту задачу была сформирована система оплаты труда. Менеджеры должны были уговорить потенциальных дилеров поставить бренд-секцию с матрасами этой фирмы и получали вознаграждение только за первую продажу. Дальше за клиента они не отвечали. Бренд-секции ставились везде, менеджеров не интересовало, будет ли впоследствии эта торговая точка зарабатывать с нее деньги. И очень многие владельцы торговых точек, вложив деньги в открытие бренд-секции, так и не отбили их. Через некоторое время в отношении компании-производителя пошла волна негатива, и открывать новых клиентов стало гораздо сложнее.

Руководству пришлось изменить подход к технологии продаж и, соответственно, к оплате труда. Теперь менеджеры стали получать не только вознаграждение за открытие новых клиентов, но и проценты от продаж с этой торговой точки в течение полугода. Таким образом, менеджерам ставилась задача не просто любой ценой поставить бренд-секцию, но и проанализировать, где стоит ее открыть, чтобы получать проценты с продаж. В итоге качество проработки базы потенциальных дилеров повысилось, и от этого выиграли и клиенты, и менеджеры, и сама компания.

Это история не о том, какая система оплаты труда лучше, а о том, что система оплаты труда связана со стратегией, целями компании и технологией продаж. Если бы целью у производителя матрасов было вытеснение конкурентов с рынка, то ранее выбранная стратегия могла оказаться самой правильной, и это была бы так называемая тактика «выжженной земли».