Роль «Фупана» стратегии заключается в просвещении и воодушевлении основателей предприятия.
Основатель одного стартапа, специализирующегося на визуальном дизайне, в первые годы своей карьеры изучал изобразительное искусство и зарабатывал на жизнь, создавая бесподобные презентации для крупных компаний. Много лет назад для одной презентации понадобился портрет военачальника Гуань Юя. Существующие изображения показались ему недостаточно хороши, поэтому он создал свою картину. Ему потребовалось целых 3 дня, чтобы нарисовать длинную бороду Гуань Юя. Поскольку ему пришлось взять на себя слишком большой объем работы, он основал небольшую компанию, которая постепенно росла и расширяла свою деятельность – графический дизайн, анимационный дизайн и видеопроизводство. Его команда обслуживала многих клиентов из индустрии рекламы.
До получения инвестиций компания жила по принципу «искусство – на первом месте, бизнес – на втором». Сотрудники ценили творчество, ручную работу и сам процесс, в коллективе царила гармония и вдохновение. После привлечения инвестиций начался сложный период трансформации, ценность сместилась: теперь «бизнес – на первом месте, искусство – на втором». Компания балансировала на грани безубыточности, а руководство испытывало сильное давление. Многие сотрудники не приняли перемен и начали уходить, это привело к росту текучести кадров. Тем не менее руководство и инвесторы были полны решимости: они ожидали, что компания будет не только создавать качественные работы, но и станет эффективной, устойчивой организацией. Для этого в «ДНК» компании был внедрен метод «Фупан». Поскольку отрасль меняется слишком быстро, компания стала ежегодно проводить «Фупан» стратегии.
У «Фупана» стратегии есть и сложности, и простые аспекты. Сложность заключается в том, что «Фупан» затрагивает большой круг вопросов, большой объем информации и неоднозначных моментов, поэтому необходима обширная подготовка. Простота такого «Фупана» в том, что есть официальные документы для опоры, ключевые идеи понятны сразу, логика последовательна, а проверка результатов по цифрам не вызывает трудностей. В итоге «Фупана» стратегии можно описать так: его сложно организовать, он требует системного подхода и зависит от выбранного метода реализации.
При определении своей стратегии компания использовала два основных инструмента: карту стратегии (см. схему 9.3) и декодирование стратегии. Карта стратегии сформировала логику получения прибыли: прежде всего необходимо определить, кто является клиентом, в чем он нуждается, затем, используя внутренние процессы, удовлетворить эти потребности и стимулировать рост сотрудников и самой организации. Отличным будут показатели KPI, каждый год устанавливаемые для каждой из четырех сторон, что зависит от стратегической цели на год, а стратегическая цель, в свою очередь, определяется темпом финансирования компании и планом выхода на рынок. Как же выполнить KPI? Превратить цель в виде числового значения в выполнимый ключевой пункт посредством декодирования стратегии.
При разработке стратегии компания использовала два инструмента: карту стратегии (см. схему 9.3) и декодирование стратегии. Карта определяла логику получения прибыли: сначала нужно понять, кто клиент и что ему нужно, затем с помощью внутренних процессов удовлетворить эти потребности и поддерживать развитие сотрудников и организации. KPI устанавливались ежегодно для четырех направлений и зависели от стратегических целей года, которые, в свою очередь, определялись объемом финансирования и планами выхода на рынок.
Чтобы выполнить KPI, числовые цели нужно было превратить в конкретные шаги и задачи – именно в этом и заключался смысл декодирования стратегии.
Необходимо проанализировать, кроется ли коренная причина в ходе реализации проекта или в изменении требований клиентов.
Основатель компании по профессии художник и твердо верит в доминирование одного полушария мозга над другим. Поскольку логическое мышление левого полушария является его слабой стороной, еще больше сил ему стоит укрепление корпоративного менеджмента. За несколько лет в компании сформировалась замкнутая система методологии «стратегия – исполнение – "Фупан"».
Схема 9.3. Карта стратегии
Руководство беспокоило, что прибыль на одного сотрудника не росла. Инвесторы называли это бизнесом по «наращиванию численности»: чтобы увеличить прибыль, приходилось увеличивать количество работников. Для решения этой проблемы компания инвестировала в разработку системы оперативного управления, чтобы вести учет независимых проектов. Обладая даже минимальными данными, например эскизами или чертежами, менеджеры могли заранее рассчитать доходы и расходы проекта. Точность этих расчетов выросла благодаря привычке регулярно веси учет. Это также повысило качество предложений для клиентов. Однако из-за непрозрачных цен в отрасли такие меры помогали лишь избегать убытков, но не обеспечивали рост прибыли.
В течение 2 лет «Фупан» стратегии был направлен на поиск более прибыльных направлений бизнеса. Это повысило чувствительность компании к рынку и потребностям клиентов, а сотрудники стали более мотивированы расти вместе с ней. Однако реальные результаты показали, что такие усилия мало повлияли на рост производительности, и в бизнес-модели компании, по сути, возник «стеклянный потолок».
В течение года компания пробовала разные подходы к «Фупану» стратегии. В итоге основатель обратился к нам, чтобы определить, на чем стоит сосредоточиться для повышения производительности. Модель «ожидание – результат» оказалась слишком сложной и не приносила нужных результатов. После нескольких встреч стало ясно, что в последние годы внимание было сосредоточено на финансах, клиентах и внутренних процессах, тогда как обучение и развитие сотрудников оставались без должного внимания. Каждый год компания осуществляла «Фупан» лишь относительно проектов по набору персонала и планированию проектов. Ориентируясь на эту идею, мы в итоге решили выбрать вопрос «Почему показатель текучести кадров в компании такой высокий?» в качестве центральной темы «Фупана» стратегии, где отдел кадров будет отвечать за сбор основных данных, а наша команда – консультировать в процессе «Фупана».
Откровенно говоря, этот «Фупан» стратегии не принес ожидаемых результатов. Компания подробно проанализировала проблему текучести кадров и за несколько лет перепробовала разные меры: оптимизацию подбора персонала, разработку модели компетенций, улучшение обучения, систему поощрений и развитие корпоративной культуры. Однако заметных изменений не произошло. Сотрудники привыкли к ситуации и считали ее особенностью отрасли, не видя реальных возможностей для улучшений. Даже обсуждение вопроса «Как сделать так, чтобы сотрудники хотели остаться?» свелось к банальным ответам без новых идей.
После этого мы совместно с командой руководителей провели «Фупан» стратегии. Один из пунктов нашей рефлексии касался того, что в «Фупане» стратегии нам не удалось правильно определить его предмет, участники совещания так и не смогли найти верное направление. Хотя все понимают, что высокая текучесть кадров увеличивает расходы компании, сама компания ничего не может с этим поделать. К новым выводам прийти не удалось.
Основатель компании чувствовал то же самое, однако это, наоборот, послужило вдохновением для него. Он посчитал, что многие попытки можно отнести к тактическим мерам, которые предпринимались при возникновении проблем. Несмотря на небольшую разочарованность в ходе фупан-совещания, он также определил, что должен искать стратегическое решение. Он упомянул созданную Цзя Вэем платформу для совместного дизайна LKKER, которая объединила десятки тысяч профессиональных дизайнеров для разработки визуалов. По сравнению с этой платформой его компания напоминала небольшую мастерскую, где он работал в одиночку. Он задумался, стоит ли в будущем двигаться в сторону создания платформы. При этом отметил, что даже в текущей модели можно добиться роста: если взять под контроль управленческие расходы, то с увеличением числа дизайнеров будет расти и доход, а вместе с ним и производительность труда.
В течение следующей пары лет компания продолжала исследования в области устройства организации и остановилась на идее преобразования небольшой команды в крупную бизнес-платформу. Опираясь на накопленные за несколько лет в отрасли репутацию, клиентскую базу, маркетинговые ресурсы, систему продаж, систему управления, команду дизайнеров и т. д., команда провела трансформацию в три этапа. На первом был расформирован отдел фронт-офиса и создана дизайн-студия, что поощряло дизайнеров создавать свой бизнес на платформе, пользуясь ее ресурсами. У каждой дизайн-студии появился свой ведущий дизайнер, ответственный за ее работу и управление, с независимой системой учета и разделением прибыли. Таким образом, компания превратилась в крупную платформу, которая поддерживает предпринимателей. Вторым этапом было привлечение дизайнеров извне. На третьем этапе была проведена цифровизация платформы, что позволило большему числу талантливых дизайнеров продемонстрировать свои навыки и монетизировать их в дальнейшем.
Эта бизнес-модель оказалась очень привлекательной для инвесторов. После завершения раунда финансирования основатель с улыбкой заметил: «"Фупан" стратегии у нас получился не самым удачным, зато его результаты – весьма успешными».
После неудачного «Фупана» стратегии мы убедились: успех зависит от правильного определения его предмета – иначе эффекта не будет.
Мы также вынесли два урока. Первый: большой объем обсуждений дает лишь исходные данные, а стратегическое мышление есть у немногих. Поэтому решения нужно строить так: выслушать большинство, обсудить с меньшинством и финальное слово оставить за руководством. Второй: старые, нерешенные проблемы, вскрытые на «Фупане», часто указывают на точку застоя компании. Устранив ее, можно перейти на новый уровень. Однако стратегический прорыв создает не сам «Фупан», а руководитель, а его задача – вдохновлять и направлять.