Лишь столкнувшись с проблемой лицом к лицу, можно извлечь максимальную пользу от «Фупана»

У компании, занимающейся сельскохозяйственной продукцией, есть три основных направления деятельности: свежие фрукты, выращивание и обработка продуктов питания. В июле каждого года, после завершения сезона свежих фруктов, компания проводит «Фупан» управления предприятием. Каждый год «Фупан» проводится по одной и той же схеме: команда сравнивает ожидания с результатами, используя модель «Фупана», и подробно анализирует цели, поставленные в начале года, а также ключевые меры, которые помогли их достичь. Со временем сотрудники привыкли именно к «Фупану» ключевых моментов.

Однажды руководство компании пригласило нас провести «Фупан» полугодовой деятельности, чтобы сотрудники лучше поняли этот метод и расширили его применение. Мы немного удивились такому предложению, но не стали задавать лишних вопросов. Сначала решили изучить информацию о работе компании, а уже потом вновь связаться с руководством.

В ходе подготовки мы получили два документа. Один из них – полугодовой отчет, охватывающий деятельность трех производственных направлений: свежие фрукты, выращивание и обработка продуктов питания, а также пяти функциональных подразделений – маркетинга, отдела контроля качества, инженерно-технического отдела, отдела кадров и администрации. Каждый из них по единому шаблону подвел итоги работы за первое полугодие и представил планы на следующие 6 месяцев. Общий объем первого документа – 60 страниц в формате PPT. Второй документ – фупан-отчет, подготовленный отделом выращивания. Этот отчет был написан не по шаблону. Отдел провел детальный сравнительный анализ данных о затратах на каждом этапе выращивания на каждом участке земли, а также спланировал ключевые задачи на второе полугодие. Объем второго отчета – 40 страниц в формате PPT.

Нам, как неспециалистам в этой области, были непонятны многие моменты, иногда даже требовалось советоваться с координатором, назначенным компанией для разъяснения деталей. Нам потребовалось 3 дня, чтобы просто просмотреть 100 страниц презентций, и мы не были уверенны, что поняли все.

Когда мы разобрались с основным содержанием отчета, стало ясно, что наше преимущество как внешних специалистов в том, что мы могли не зацикливаться на деталях бизнеса, а сосредоточиться на поиске ключевых смыслов и правильной интерпретации двух отчетов. Почему компания в этот раз пригласила нас принять участие в «Фупане»? Должно быть, что-то произошло. Что же случилось? Поскольку это «Фупан» деятельности, подсказки кроются в бизнес-данных.

Изучив отчет, мы выявили: во-первых, основным источником дохода компании является сбыт свежих фруктов; во-вторых, отдел свежих фруктов фактически отвечает лишь за сбыт свежих фруктов, их выращиванием ведает отдел выращивания, между отделами отсутствуют подведомственные отношения; в-третьих, объем выращивания в том году составил 96,38%, а процент выполнения показателя прибыли от сбыта свежих продуктов составил всего 59%.

Мы обнаружили проблему в разрыве между объемом выращивания и сбытом: объем производства соответствует норме, в то время как доход от сбыта не составил и 60% от целевого показателя. Так мы выяснили, почему отдел выращивания написал отдельный 40-страничный отчет и почему компания не пригласила нас напрямую. Это обусловлено тем, что в центре «Фупана» в этот раз стоят два ключевых отдела компании. И мы наконец определили, что составляет предмет «Фупана».

Как только мы появились на площадке, где проводилось фупан-совещание, сразу почувствовали мрачность царившей на собрании атмосферы.

Отдел свежих фруктов объединили в одну группу, отдел выращивания – во вторую, а в остальных отделах не было так много персонала, поэтому их объединили в две другие группы. Между сотрудниками двух ключевых отделов не было никакой коммуникации, даже зрительного контакта. Однако все участники были довольно вежливы с нами, многие подходили поприветствовать нас и обменяться парой фраз.

В первой части фупан-совещания наша команда в основном комментировала фупан-отчеты, попутно восстанавливая ключевые моменты всех этапов проведенного «Фупана», мы также указали на ключевые моменты, которые требуют оптимизации. Во второй части совещания каждый департамент выбрал ключевые моменты из отчета для углубления «Фупана». Для каждого отдела был отведен свой конференц-зал.

Отдел свежих фруктов и отдел выращивания мы специально попросили рассмотреть одну и ту же тему: почему доход составил всего 59%, в то время как объем производства в целом соответствовал норме? Наш подход к проектированию этого фупан-совещания заключался в выявлении конфликтов. Любопытно, что на лицах многих участников, когда они услышали о направленности «Фупана», появилась улыбка, они будто подбадривали нас: пожалуйста, раскройте всю правду.

Мы также могли понаблюдать за другими отделами, но основное внимание было направлено на два ключевых. По нашим наблюдениям, оба отдела прошли через три одинаковых этапа. Первый этап – критика упущений противной стороны за закрытыми дверями. Сотрудники отдела выращивания заявили, что в отделе свежих фруктов не умеют продавать. Хорошие фрукты либо не продаются из-за высокой цены, либо гниют на складе и не продаются из-за качества. Сотрудники отдела свежих фруктов заявили, что сотрудники отдела выращивания не знают, как выращивать фрукты, хотя они обещали большой объем первоклассной продукции, на самом деле объема продукции было недостаточно для повышения цены. Это продолжалось больше часа. Мы не вмешивались, втайне надеясь, что кто-то из команды обратится к принципу «фокус на субъективных причинах при возникновении неудач». Второй этап – руководители команд подчеркнули, что ценность «Фупана» заключается в саморефлексии, анализе и решении собственных проблем. Например, отдел выращивания оценивает качество свежих фруктов, отдел свежих фруктов – вопросы хранения и управления. Мы были весьма довольны этим этапом и тотчас дали положительную оценку. На третьем этапе мы разобрали связь между объемом продукции и доходом. Вышли за рамки отделов, посмотрели на весь процесс со стороны и нашли решение.

По завершении этапа обсуждения все участники вернулись в конференц-зал для общения, в конце был проведен обмен мнениями двух ключевых отделов. Мы попросили их поделиться своим взглядом на разрыв между объемом производства, доходом и способами решения этой проблемы с точки зрения всего бизнес-процесса. Обе команды выразили желание высказаться перед всеми присутствующими. Разумеется, мы одобрили эту инициативу и также попросили команды поделиться основными положениями их критики противной стороны, чтобы оценить насколько комплексна была их саморефлексия.

Не будем вдаваться в детали, а поговорим о том, что произошло в конце совещания. Ведущие, как обычно, спросили участников: «Есть ли у вас еще какие-либо уточнения?» Участники некоторое время молчали, а затем кто-то поднял руку и сказал: «Может, мы с вами вместе поужинаем?» Это было довольно неожиданно, но мы предложили в ответ: «Уберите "с вами". Вы должны сегодня вечером поужинать двумя отделами. Это ваше домашнее задание на сегодня». Руководители двух команд улыбнулись друг другу и сказали: «Принято!»

«Фупан» деятельности легко превращается в обычное собрание с четким регламентом и формальными отчетами. Каждый отдел анализирует только свою работу, не затрагивая общие задачи компании.

Наибольшую пользу «Фупан» приносит тогда, когда внимание сосредоточено не на формальных отчетах, а на ключевых вопросах и реальных проблемах, требующих совместного обсуждения и решений.