Суть «Фупана» проста: понять, чем реальный результат отличается от ожиданий. Однако построенная на этом методика включает в себя пять сложных шагов.

Зачем же усложнять такой простой по своей сути метод?

Одна из главных причин, по которой «Фупан» сложно проводить – это формат совещания, в котором обсуждаются все этапы метода. В нем участвуют люди с разным опытом, фактами, взглядами и привычками в общении, поэтому без четкого порядка обсуждение легко превращается в хаос. Особенно это заметно, когда наиболее активные участники стремятся сразу предложить решения, не убедившись, что правильно поняли проблему. Тем самым сбивают общий ход обсуждения. По этой причине модель «Фупана» соответствует порядку проведения фупан-совещания, основное содержание которого отражено в таблице 9.1.

В процессе фупан-совещания команда должна поэтапно следовать пяти шагам модели «Фупана», переходя к следующему шагу только после завершения предыдущего. Кроме того, все члены команды должны придерживаться одинакового темпа, согласованно обсуждая текущую тему.

Также есть пять принципов, регулирующих поведение участников «Фупана», ключевые – «поиск истины в фактах» и «открытость». При применении этих принципов на практике необходимо учитывать три пункта: 1) высказывая свое мнение, нужно основывать его на соответствующих фактах, ведь первоочередной задачей «Фупана» является обсуждение сути произошедшего события, а не личного понимания этого события; на первом месте должно стоять прояснение сути события; 2) объединять мнения, поддерживая разнообразие точек зрения, воздерживаясь от суждений, сохраняя открытость ко всем мнениям; необходимо способствовать появлению все большего количества разнообразных точек зрения и взглядов – таким образом возможно сформировать коллективный разум и избежать сценария «слепые ощупывают слона»; 3) имейте смелость проводить саморефлексию, проясняя собственные скрытые предположения, что позволит получить инсайт на двух уровнях по принципу «события – прежде всего, люди – важнее всего».

Из этого следует, что модель «Фупана» определяет порядок проведения фупан-совещания и поведение участников «Фупана». Иными словами, базовые знания о модели «Фупана», способность следовать методу и корректировать себя обеспечат успешность «Фупана». Как и любой навык, «Фупан» представляет собой умение, которое совершенствуется на практике и осуществление которого требует многократной тренировки. Кроме того, основной движущей силой распространения «Фупана» в организации является готовность всех участников обсуждать все свои действия с целью улучшить свою работу: готовность подвести итоги в случае успеха и преодолеть дискомфорт и с любопытством исследовать ситуацию в случае неудачи.

Талица 9.1. Порядок проведения фупан-совещания

Внедрение «Фупана» как рутинного процесса, а не «большого события» для решения сложных и неотложных кейсов поможет каждому участнику развить свои навыки «Фупана» и добиться лучших результатов.

Почему мы акцентируем внимание на том, что основной формой «Фупана» является проведение совещаний? Это основано на двух аспектах, которые мы заметили в ходе применения «Фупана» на практике.

Первый: многие считают, что главное в «Фупане» – найти человека, который составит отчет на основе модели «Фупана». Таким образом, внимание сосредотачивается на выборе подходящего человека для составления отчета – человека, который должен быть участником события, понимать суть метода «Фупана», обладать всесторонней информацией о ходе события, иметь хорошие аналитические способности, чтобы обобщить понимание сути события на глубоком уровне. Однако независимо от того, насколько квалифицирован человек, составляющий отчет, без участия команды отчет может быть отражением лишь мнения одного человека. При таком подходе команда, к сожалению, упускает возможность собраться вместе и провести всестороннее обсуждение. Конечно, еще худшей ситуацией является поиск того человека, который составит отчет «Фупан», рассматриваемый как основная форма применения метода. Это может привести к тому, что все отгородятся от «Фупана», посчитав, что это имеет отношение лишь к «счастливчику», ответственному за отчет.

Типичное заблуждение: «Фупан» предназначен лишь для того, чтобы «выполнить домашнее задание», и неважно, чему научится команда.

Второй аспект: некоторые компании составили шаблон на основе модели «Фупана» (см. таблицу 9.2) и даже разработали приложение. Изначально компания намеревалась стандартизировать ход «Фупана», однако на практике все пошло не так: не было проведено ни одного фупан-совещания, а «Фупан» принял лишь форму заполнения шаблона. Фактически «Фупан» сводился к поиску человека, который заполнит шаблон или проведет его обобщение, время на проведение совещаний не отводилось. Эти компании ставили телегу впереди лошади. Поскольку шаблон представляет собой лишь упрощение процесса «Фупана» или форму подведения итогов проведенного фупан-совещания и не может быть заменой фупан-совещания. Причина, по которой мы не рекомендуем применять шаблоны «Фупана», вызвана нашими опасениями, что компания выберет простой путь, забыв о результатах, которых необходимо достичь по завершении «Фупана».

Таблица 9.2. Шаблон «Фупана» одной фирмы

На наш взгляд, фупан-совещание является основной формой применения модели «Фупана», которая позволяет членам команды дополнять информацию, обмениваться идеями и изучать предположения. Именно при такой форме коммуникации проявляется роль «Фупана» как метода обучения. Кто-то может спросить: «Если для того, чтобы провести "Фупан", необходимо организовать фупан-совещание, означает ли это, что один человек не может провести "Фупан"?» Наш ответ: «Зависит от ситуации».

Если событие не затрагивало других людей, и вы сами являетесь и действующим лицом, и адресатом, например потеря веса, тренировки, соблюдение режима работы и отдыха, чтение книг и т. д., вы сами можете провести «Фупан». С другой стороны, основанные на самодисциплине процессы в основном не приводят к лучшему результату, одна из причин этого заключается в отсутствии компаньонов. Поэтому эксперты предлагают трансформировать внутреннюю дисциплину во внешнюю. Например, тренироваться в компании, вести дневник в соцсетях, вступать в группы по похудению. Таким образом, вы будете достигать цели, ориентируясь на ваших компаньонов, и проводить «Фупан» с ними, добиваясь объективного познания себя. Конечно, большая часть того, что мы делаем, затрагивает других людей: клиентов, сотрудников, руководителей, подчиненных и других заинтересованных лиц. По завершении какого-либо события мы можем самостоятельно провести «Фупан», но, если мы действительно хотим извлечь пользу для себя, необходима обратная связь от других людей. В конце концов, наше представление о себе может сильно отличаться от того, что о нас думают другие люди. Даже если вы не проводите фупан-совещания, в любом случае необходимо получать отзывы и рекомендации от других, аналогично методу «360 градусов», который используется для оценки эффективности персонала[40]. Собственными усилиями весьма сложно найти слепые зоны в своем мышлении, лишь при помощи разнообразных точек зрения можно избавиться от оков излишней самоуверенности.

Поскольку «Фупан» проводится в основном в форме фупан-совещания, часто возникает вопрос: «Всегда ли для "Фупана" требуется координатор?» Для ответа необходимо прояснить предварительные условия. В общем смысле роль координатора заключается в том, чтобы облегчить обсуждения в группах. Он сохраняет нейтральную позицию, чтобы направлять ход дискуссии, не вмешиваясь в ее содержание, дабы не повлиять на обсуждение и результаты «Фупана». Ключевая роль координатора – активно слушать и задавать наводящие вопросы, когда это уместно, содействуя углублению общения в команде.

Если всем участникам известен ход «Фупана» из его модели и понятен результат каждого шага, с точки зрения руководства процессом, участие координатора не требуется, организатора фупан-совещания будет вполне достаточно. Конечно, предварительным условием должно быть то, что все участники «Фупана» понимают его модель. Если участники не разбираются в модели «Фупана», необходим наставник по «Фупану», который поможет научиться проводить «Фупан» посредством обучения и практики. Затем необходимо практиковаться по ходу «Фупана». Таким образом, с точки зрения инструментов внедрения «Фупана», идеальной ситуацией является та, когда нет необходимости во вмешательстве координатора, а команда может действовать самостоятельно. Это подтверждается корпоративной практикой за последние годы: на ежедневных фупан-совещаниях команда может самостоятельно успешно завершить «Фупан» и извлечь из этого много пользы.

Однако непосредственное участие координатора в фупан-совещании может быть весьма ценным, что особенно проявляется в наблюдении координатора за взаимодействием между участниками фупан-совещания, а также умением задавать надлежащие вопросы, гарантируя реализацию пяти принципов «Фупана» и согласованность действий участников с порядком проведения совещания.

Приведем в качестве примера «Фупан» среди менеджмента одной компании. На этом фупан-совещании мы заметили, что команда придерживается одной типичной модели коммуникации: стоит одному члену команды начать саморефлексию, заостряя внимание на определенной проблеме, как другие тотчас будут пытаться переключить внимание и разрядить обстановку. Поэтому мы упорядочили основные пункты, к которым обращались все члены команды, и попросили каждого участника заполнить на листке бумаги таблицу из трех колонок: «Пункт», «Влияние на меня», «Как это, по моему мнению, повлияло на других». После того как все заполнили таблицу, мы снова провели обсуждение. Многие участники отметили, что раньше считали саморефлексию во время «Фупана» всего лишь формальностью, полагая что без этого звена «Фупан» не будет достаточно глубоким. Но, взглянув на это с точки зрения «как это, по моему мнению, повлияло на других», им стало понятно, что саморефлексия – не пустая болтовня, а на самом деле имеет большое влияние на других участников. Поэтому стоит более серьезно относится к этому этапу: ошибки нужно исправлять, а слова – воплощать в действия.

Данный пример иллюстрирует, что координатор, который может разобраться в ситуации и направлять «Фупан», оказывает значительное влияние на успешность фупан-совещания. Однако, если на каждом совещании необходимо присутствие координатора, будет сложно укоренить «Фупан» в качестве базового инструмента управления предприятием и извлечь из него выгоду. Участие координатора обязательно лишь в тех случаях, когда возникают большие проблемы, касающиеся предмета «Фупана» или же его участников.

Многолетний опыт проведения «Фупана» позволил нам сделать вывод, что для успешного фупан-совещания важно выполнить ключевую работу – определить, что в конечном счете представляет собой предмет «Фупана», это и будет ядром планирования фупан-совещания. Далее мы продемонстрируем это на трех классических примерах. Как стать хорошим координатором? Какие техники часто используют координаторы? Какие основные идеи и порядок работы над собой у координаторов? Что касается техник, поскольку этот аспект не что-то экстраординарное, вы можете сами ознакомиться с соответствующей специализированной литературой. На наш взгляд, что касается фупан-совещания, при условии что все участники осведомлены о порядке проведения «Фупана» и принципах его поведения, определение, что в конечном счете представляет собой предмет «Фупана», практически предопределяет исход «Фупана» и гораздо важнее, чем техники координации.