Нам часто задают вопросы, вовсе не связанные с практическим аспектом.

• Что делать, если человек, допустивший ошибку, намеренно скрывает факты?

• Что делать, если проблема явно существует, но никто не решается заговорить об этом?

• В принципе, мы должны быть объективными, а не субъективными, но события совершаются именно людьми, как же разграничить людей и события?

• Хотя в методологии «Фупан» сказано, что «не нужно говорить об ответственности, а нужно обсуждать понимание события», в реальности можно обойтись без обсуждения ответственности, но чем дальше заходит обсуждение, тем четче прослеживается ответственность. Как в таком случае строить обсуждение?

• В большой компании обычно людям не хватает смелости указать на недостатки руководства, так ведь?

• У всех людей есть чувства, при разговоре с ними не стоит быть слишком прямолинейным, лучше считаться с другими, верно?

• Сказать, что у человека нет четкого понимания сути события, не то же, что сказать, что он некомпетентен?

• Все мы умные люди и постоянно взаимодействуем друг с другом, стоит ли делать вид, что все идет по плану?

• Что делать, если при появлении проблемы каждый участник находит объективные причины ее возникновения, будто никто не допускал ошибок?

• На проблему указывать довольно легко, но не скажется ли это на энтузиазме участников?

У вас тоже возникли подобные опасения? На самом деле опасения – совершенно нормальное явление.

Главный исполнительный директор одной компании рассказал нам следующую историю. Компания занимается дистрибуцией электронной продукции, имеет более 1 000 сотрудников и годовой операционный доход более 10 000 000 000 юаней. В один год компания потеряла одну из важнейших для своих клиентов линеек продукции, что привело к сокращению годовой прибыли более чем на 10 000 000 юаней. Директор предложил провести «Фупан», чтобы извлечь уроки из этой ситуации, не искать виноватых, а напомнить всем не совершать подобных ошибок снова. Ответственный за случившееся сотрудник подумал, что компания пытается сделать его виноватым, не выдержал этого и снял с себя должностные обязанности. Рефлексируя над проведенным «Фупаном», главный исполнительный директор осознал, что слишком легкомысленно отнесся к этому делу, не уделив должного внимания подготовке, времени, ритму и другим аспектам, а также не смог четко донести свои мысли сотрудникам. На самом деле директор вовсе не хотел, чтобы работник покинул фирму, это было потерей как для этого человека, так и для предприятия.

На эту тему в книге «Беседы и суждения» есть один диалог: «Ай-гун спросил [учителя]: "Кто из ваших учеников самый прилежный в учении?" Кун-цзы ответил: "Самым прилежным в учении был Янь Хуэй. Он не срывал свой гнев на других, не повторял ошибок. К несчастью, жизнь его была короткой, он умер. Теперь нет такого человека, я не знаю, кто бы был так прилежен"»[38]. У Конфуция было много учеников, но только Янь Хуэй мог придерживаться такого поведения, что показывает, насколько это трудно выполнимо.

В чем заключается сложность? Американский психолог Кэрол Дуэк отмечала, что погружение в новую ментальную модель похоже на вхождение в иной мир. Например, увидев полстакана воды, кто-то скажет: «осталось лишь полстакана воды», а кто-то: «осталось еще полстакана воды». Столкнувшись с одной и той же трудностью, кто-то подумает, что надежды нет, а кто-то посчитает, что с этим необходимо разобраться. Дуэк считает, что ментальные модели – это всего лишь убеждения. По ее словам, мы не всегда осознаем их, но они во многом определяют наши желания и способность достигать целей.

Венгерский ученый, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине, Альберт Сент-Дьерди рассказывал такую историю об одной военной операции в швейцарских Альпах. Молодой капитан, возглавлявший отряд венгерской армии, отправил разведывательную группу в горы. Неожиданно разразилась метель, длившаяся 2 дня, так что участники группы не смогли вернуться вовремя. Капитан был обеспокоен, что с разведчиками произошел несчастный случай. Однако на третий день разведывательная группа чудесным образом вернулась. Оказалось, когда они уже думали, что заблудились, и готовы были предоставить все на волю случая, один из них нашел в кармане карту. Затем все успокоились, разбили лагерь, переждали снежную бурю, нашли свое местоположение по карте и, наконец, благополучно вернулись. Капитан попросил карту и был крайне удивлен, обнаружив, что это была вовсе не карта Альп, а карта Пиренеев. Но именно вера в выживание позволила разведгруппе сотворить чудо. Вот на что способна сила веры.

Если вы хотите провести «Фупан» качественно, важно выбрать подходящую ментальную модель и укрепить веру в процесс – понять, что действительно полезно, а что не работает.

Без внутренней уверенности, даже при четкой логике и практичных инструментах, «Фупан» рискует превратиться в формальность и будет выполнен спустя рукава. Как сказал Стивен Кови, чтобы изменить статус-кво, мы должны изменить себя, а чтобы изменить себя, нужно изменить свое восприятие.

В модели «Фупана» на схеме 8.1 во внешнем круге помещены пять твердых шагов, во внутреннем – пять техник «мягкой силы», то есть ключевые убеждения, необходимые для эффективного «Фупана».

Схема 8.1 Модель «Фупана»

• Открытость проявляется в способности прислушиваться к разным мнениям, отбросив упрямство и своенравие.

• Искренность означает способность выражать разные точки зрения, не утаивая свое мнение.

• Поиск истины в фактах заключается в умении оперировать фактами, не погружаясь в иллюзии самообмана.

• Саморефлексия заключается в умении признать свою ответственность, не перекладывая ее на других.

• Совместные усилия подразумевают способность активно участвовать в работе и вносить свой вклад, а не быть отстраненным.

Многим исполнительным директорам мы задавали вопрос: «Что следует предпринять, чтобы провести эффективный "Фупан" в вашей компании?» Кроме значимости личного примера, все сошлись на необходимости четырех аспектов.

Во-первых, продолжать проводить «Фупан», несмотря ни на что, и стараться извлекать из него полезный опыт. «Фупан» формирует механизм, который помогает открыто дискутировать друг с другом и понимать реальные мысли каждого члена команды. Таким образом, все начнут понимать и принимать необходимость «Фупана» и формировать у себя соответствующие ментальные модели. Однако, чтобы изменить свои убеждения, людям нужно время. Поэтому стоит быть терпеливее, ведь доверие в коллективе – отправная точка для успешного выполнения дела.

Во-вторых, нужно понять, что при оценке работы главное – это результат. Другими словами, если задача выполнена плохо, это повлияет на эффективность всех участников – независимо от того, проводится «Фупан» или нет. Это похоже на ситуацию, когда вы плохо сдали экзамен: результат все равно скажется на общей оценке. Поэтому «Фупан» является лишь методом обучения. В особенности при плохом результате: и организация, и участники уже понесли убытки, и единственный ожидаемый результат – извлечь урок, повысить уровень практики участников, чтобы лучше действовать в будущем.

В-третьих, организационная среда имеет большое влияние на людей. Необходимо как ставить перед людьми задачи, так и оказывать им поддержку. Нет сомнений, что каждая организация ожидает от сотрудников выдающихся результатов, ведь без результатов организация не сможет функционировать. Поощряя и наказывая сотрудников, компания мотивирует их работать максимально эффективно. Кроме того, организация должна поддерживать сотрудников, поощряя их к повышению квалификации. Если остаются нереализованные задачи, стоит уделить время их «Фупану», ведь его цель – это развитие сотрудников и формирование атмосферы, в которой каждый стремится понять суть бизнес-процессов, а не искать виноватых. Задачи определяют результат, а поддержка со стороны организации обеспечивает качественное проведение «Фупана».

В-четвертых, необходимо уважать индивидуальность. У каждого взрослого человека есть свои убеждения, не нужно пытаться навязать всем одинаковые взгляды, это невозможно. Однако у «Фупана» есть фильтрующая функция: он помогает выявлять людей, которые действительно способны к обучению. Потому что высота, которой может достичь человек, определяется его собственным уровнем восприятия, а «Фупан» стимулирует людей постоянно расширять свое восприятие. Люди, которые добросовестно проводят «Фупан», неосознанно будут укреплять свои способности к обучению, быстрее совершенствуясь, и с большей вероятностью будут добиваться лучших результатов. Таким образом, у них появится больше возможностей внутри организации. На практике, если у человека сформирована ментальная модель, соответствующая «Фупану», он практичный, открытый, рефлексирующий, искренний и готов вносить вклад в работу. Такой человек будет настоящим кладом для любой компании. Проведение «Фупана» помогает выявить таких сотрудников. По мнению главных исполнительных директоров, «Фупан» предъявляет высокие требования к ментальным моделям участников, а также требует от сотрудников и организации вложения больших усилий. Полная модель «Фупана» включает понятные шаги, которые помогают каждому научиться применять этот метод. Благодаря этому культура «Фупана» легко становится частью работы компании, а не остается просто словами.

С помощью «Фупана» организация развивает сотрудников и укрепляет корпоративную культуру.

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению каждого принципа по отдельности, познакомимся с пятью общими принципами «Фупана». Из предыдущих глав мы знаем, что «Фупан» изучает разницу между ожиданиями и действительностью, то есть изучает реальные проблемы. Показатель хорошего «Фупана» – генерация инсайтов. Стремление находить инсайты в реальных проблемах основано на двух принципах «Фупана»: поиске истины в фактах и открытости. Остальные три принципа являются проявлениями открытости – саморефлексия означает открытость себе, искренность отражает открытость другим, а совместные усилия показывают открытость делу. Все пять принципов представлены на схеме 8.2.

Схема 8.2. Пять принципов «Фупана»

Далее мы рассмотрим структуру «что – для чего – как осуществить», фокусируясь на принципах «поиск истины в фактах» и «открытость». Остальные три – «саморефлексия», «искренность» и «совместные усилия» – представим кратко.