Чжан Жуй,

основатель Shiqu Interactive Technology Co., Ltd.

С момента основания Shiqu мы твердо решили стать компанией нового образца в области маркетинга. Хотели активно внедрять интернет-технологии и технологии обработки больших данных, чтобы приблизиться к статусу крупной маркетинговой компании.

На новогоднем корпоративе в 2015 году для поднятия духа сотрудников я пел в костюме Луффи из One Piece[3], размахивая пиратским флагом. Коллеги в зале один за другим поддерживали меня аплодисментами. Это был четвертый год основания Shiqu. За четыре года мы получили три раунда финансирования от ведущих инвестиционных институтов, увеличив количество сотрудников с 20 до 800 человек. Тогда я и не догадывался, что буквально через год количество сотрудников компании резко сократится до 300.

Вскоре после этого корпоратива я встретил Шэнь Лэя. Инвестором четвертого раунда Shiqu была компания Lenovo Holdings. Они объединили старые и новые акции, выкупили доли предыдущих вкладчиков и стали крупнейшими акционерами компании.

Перед получением инвестиций от Lenovo Holdings нами была разработана комплексная стратегия: мы одновременно занимались маркетинговыми услугами, размещением в СМИ, применяли модель SaaS[4]. Все для того, чтобы наладить долгосрочное сотрудничество с клиентами.

Вызовы, которые поставил перед нами современный маркетинг, оказались невероятно сложны. Требования клиентов постоянно росли: «нужно это, еще нужно это, а еще лучше это», – люди хотят много качественного контента, который вызывал бы у них сильные эмоции. Еще необходимо постоянно распределять ресурсы между различными медиа и пристально следить за краткосрочным показателем ROI[5]. Хорошо бы иметь собственную программную систему для управления базой данных покупателей и пользователей, которая при этом мотивировала постоянных клиентов возвращаться к покупкам.

Необходимость в «комплексной системе» довольно естественна, но, чтобы эту систему воплотить и добиться результатов, нужно постоянно исследовать, мыслить, действовать и вносить коррективы. Поэтому я и пригласил Шэнь Лэя провести обучение методу «Фупан» для старшего руководства Shiqu. Расчет был сделан на то, что руководство компании будет обучаться на практике и в дальнейшем сможет работать целенаправленно. Позже мы выяснили, что «Фупан» чрезвычайно полезен для работы команды и влияет на способность ее участников к самообучению. Поэтому стали активно применять его во всей компании, сделав «Фупан» важной частью корпоративной культуры Shiqu.

Помню, как во время обучения Шэнь Лэй спросил меня: «Если заниматься тремя сферами бизнеса одновременно, не будет ли это рассеивать внимание? Как эти три сферы будут координироваться? Может быть, стоит провести фупан-стратегии?» Тогда я посчитал это стоящей затеей, но в то время команда руководителей была слишком занята, поэтому я не стал ничего предлагать.

Прежде чем мы успели провести «Фупан», произошло событие типа «черный лебедь»[6]. В 2016 году Lenovo Holdings принимала инвестиционное решение, а отдел финансов планировал выйти на стратегически развивающуюся фондовую биржу Китая для высокотехнологичных компаний-новичков с быстрыми темпами роста. Ради этого наша компания отказалась от VIE[7] (мы готовились к выходу на биржу в Соединенных Штатах) и выбрала систему RMB[8]. Но в 2017 году государство объявило об отмене программы. Для компании Shiqu, которая по-прежнему продолжала наращивать инвестиции в погоне за ростом прибыли, это стало причиной возникновения огромной неопределенности на пути к выходу на биржу.

В итоге по требованию основного акционера Shiqu пришлось сократить бизнес и провести сегментацию: полностью закрыть медиабизнес, отделить Saas сервис для внешнего развития, оставить только самую прибыльную сферу маркетинговых услуг и услуг передачи больших данных. Так, за полгода число сотрудников компании сократилось с более чем 1 000 человек до 300.

Мы перешли от бурного роста компании к масштабному сокращению в отчаянной попытке защитить финансовый поток. Эта ситуация схожа с той, как если бы у живого и здорового человека вдруг появилось серьезное заболевание. Процесс разделения бизнеса и сокращения штата продолжался более полугода. За этот период команда руководителей провела несколько тяжелых фупан-совещаний, в результате которых были достигнуты три ключевые договоренности.

Во-первых, в процессе развития предприятия высшему руководству необходимо постоянно следить за изменениями на рынке, заранее составлять план и своевременно вносить коррективы.

Во-вторых, стратегия развития компании должна быть тесно связана с финансовой стратегией, обеим сферам следует уделять равное внимание.

В-третьих, денежный поток – жизненно важный фактор предприятия. Компания с дефицитным денежным потоком нуждается в осмотрительном управлении. При отсутствии подходящих финансовых инструментов темпы роста таких предприятий необходимо разумно контролировать, не отрываясь от реальной ситуации.

Нужно извлекать уроки из каждого поражения. «Фупан» – это искусство превращения неудочного опыта в инструменты успеха.

Сфера маркетинговых услуг, которая всегда была прибыльной для нашей компании, раньше не требовала от меня столько времени. Теперь, когда это стало основным видом нашей деятельности, я провел тщательный анализ этой сферы.

Во-первых, рост масштабов бизнеса маркетинговых услуг прямо пропорционален росту штата бизнес-команды; во-вторых, чем больше людей в бизнес-команде, тем ниже общая производительность труда компании, поскольку с увеличением числа людей растут затраты на управление; в-третьих, лояльность клиента будет невысока, так как практически каждый проект проходит через жесткий тендер, а опыт и результативность нашей команды не всегда гарантируют победу в тендере, что и вызывает большую неопределенность деловых возможностей в этой сфере.

Помню, как на «Фупане» деятельности предприятия один сотрудник обобщил эту ситуацию следующим образом: «самый сложный бизнес в мире – управление людьми, а самый сложный бизнес по управлению людьми – это Shiqu, где все сотрудники творческие люди».

Благодаря командной работе мы нашли несколько способов решения проблемы эффективности труда. Например, мы заметили, что рост компаний, оказывающих маркетинговый услуги, обычно зависит от роста числа сотрудников в команде. Увеличение количества кадров зачастую приводит к снижению производительности труда. Встает вопрос: можно ли одновременно добиться роста бизнеса и повышения эффективности труда, увеличивая количество команд, но контролируя число сотрудников в группе?

Следуя этой идее, мы строго контролировали размер команды и увеличили количество команд до нескольких десятков. Это действительно помогло повысить доходность предприятия, но отток клиентов не снизился, не сократилась и текучесть кадров. Существенно повысить производительность труда так и не удалось.

Обнаружив эту проблему, мы продолжали ее изучать. На одном фупан-совещании, когда у нас иссякли идеи и все были готовы «смириться с участью компании», один сотрудник внезапно задал вопрос: «Уровень оттока клиентов продолжает расти. Может быть, нам стоит поговорить с клиентами, чтобы выяснить причину?»

Это было потрясающим открытием. Мы сразу же разделились на группы и отправились проводить беседы с клиентами, которых мы когда-либо обслуживали, чтобы затем обсудить: почему мы так часто меняем персонал и как нам построить долгосрочное сотрудничество с клиентом? После обсуждения этих вопросов мы сделали три важных открытия.

Во-первых, при выборе поставщика маркетинговых услуг клиент смотрит на «инновации и изменения». На рынке огромное количество компаний, предоставляющих маркетинговые услуги. Клиент хочет работать с опытным персоналом, обладающим высоким уровнем креативности, но проблема в том, что клиенту сложно самостоятельно оценить эти качества. В большинстве случаев они полагаются только на известность бренда компании-поставщика и рекомендации. Эффективность этого процесса можно значительно повысить.

Во-вторых, клиенты опасаются проблем, которые могут возникнуть при работе с новыми командами. Чтобы избежать рисков, клиенты склонны выбирать более крупные компании с «историей» и упускают из виду множество прекрасных, недавно созданных малых и средних маркетинговых команд.

В-третьих, мы изучили малые и средние маркетинговые компании и обнаружили, что они не могут найти проекты по специализации. Это тормозит их развитие. Они вынужденно участвуют в как можно большем количестве тендеров, даже по тем проектам, в которых не являются экспертами. Это создает ощущение низкого уровня профессионализма команд, участвующих в конкурсе.

Проведя «Фупан» традиционной деятельности предприятия, наша компания сформулировала ценности потенциальных клиентов. Shiqu разработала ряд подготовительных мероприятий и в 2021 году официально запустила новую бизнес-модель «Галактика креатива».

На платформе «Галактика креатива» работает специальная команда по управлению проектами, которая совместно с командой по развитию и командой по маркетинговым услугам управляет реализацией проекта, организовывает и координирует каждый клиентский тендер. Если команде удалось получить проект, платформа продолжит контроль над качеством выполнения работы.

Новая бизнес-модель «Галактика креатива» позволяет компании Shiqu выявлять потребности клиентов, помогать в поиске подходящих команд и обеспечивает эффективное сотрудничество между ними и клиентами.

По состоянию на сентябрь 2022 года, спустя полтора года после запуска, платформа «Галактика креатива» объединила более 500 партнеров, оказывающих маркетинговые услуги, и более 10 000 специалистов, приняла участие в 1 500 тендеров для более чем 500 брендов. По сравнению с предыдущей моделью управления способ организации платформы позволила быстрыми темпами масштабировать Shiqu.