В 2013 году Раджа Раджаманнар, директор по маркетингу Mastercard, хотел поднять статус маркетингового отдела и сделать его стратегическим инструментом компании. Бренд уже был хорошо известен, и усилия маркетологов укрепляли эту узнаваемость. Но прямого влияния на рост выручки они не давали.

Раджаманнар заметил, что финансовый директор почти не взаимодействовал с ним, хотя маркетинговые траты входили в тройку крупнейших статей расходов компании. Чтобы исправить ситуацию, он предложил объединить усилия двух подразделений.

Для начала он включил финансиста в команду маркетинга. Совместная группа должна была по единой формуле считать окупаемость инвестиций (ROI) в маркетинговые инициативы. Цель заключалась в создании общего подхода для оценки вклада маркетинга в ключевые цели бизнеса.

Как компания формата B2B2C, Mastercard стремилась к прямому контакту с конечными пользователями. Раджаманнар хотел, чтобы каждый держатель карты узнавал бренд. Он разработал метод эмпирического маркетинга, реализуемый в местных офисах, чтобы находить способы общения с клиентами в разных регионах. После этого ROI кампаний тщательно оценивали. Итог: стоимость бренда выросла с 69 миллиардов долларов США в 2013 году до 112 миллиардов долларов США в 2021 году[313].

Этот пример показывает: объединение маркетинга и финансов повышает устойчивость и конкурентоспособность компании. Но на практике эти отделы часто действуют разрозненно, что мы уже упоминали среди слепых пятен.

В этой главе мы разберем, как преодолеть барьеры между ними, какие преимущества дает их союз и какие шаги помогают выстроить сотрудничество (см. рисунок 14.1).

Рисунок 14.1. Элементы «Маркетинг» и «Финансы» в модели омнидома