Элемент «Внешние силы» включает пять факторов (5Ф): технологии, политику и право, экономику, общество и культуру, а также рынки. Вместе их называют переменами. В сочетании с тремя другими элементами – а именно противниками, потребителем и предприятием – они образуют модель 4П (см. рисунок 11.2).
Анализируя 5Ф, нужно выделить самые значимые и вероятные из них, а также оценить скорость их воздействия – быстрое или постепенное – и степень влияния на бизнес.
Перемены, противники и потребители относятся к внешним факторам, которые помогают выявить угрозы и возможности. Но при этом важно учитывать и внутренние сильные и слабые стороны предприятия.
Рисунок 11.2. Внешние и внутренние части модели 4П
Особое внимание стоит уделять изменениям, связанным с развитием технологий, цифровых решений и онлайн-присутствия. Они являются одними из самых сильных внешних факторов, быстро меняющих бизнес-среду.
К 2030 году в повседневную жизнь могут войти десять перспективных технологий:
• продвинутая робототехника;
• сенсоры и интернет вещей;
• 3D-печать;
• продукты питания, созданные на растительной основе и выращенные в лаборатории;
• беспилотные автомобили;
• Web 3.0 (интернет на основе блокчейна);
• расширенная реальность (виртуальная, дополненная, смешанная, метавселенная);
• суперкомпьютеры;
• продвинутые беспилотники бытового назначения;
• экологически чистые технологии.
В 2015 году ООН пригласила лидеров государств, правительств и других важных политических деятелей в Нью-Йорк, чтобы они поддержали Цели устойчивого развития (ЦУР) – план построения лучшего и более стабильного будущего для всех поколений. В дальнейшем политические и правовые системы будут опираться на эти цели, закрепляя и развивая их. Например, банки начали выдавать кредиты с учетом ESG-рейтинга – оценки компаний по экологическим, социальным и управленческим критериям. Государства также поощряют переход бизнеса на возобновляемые и чистые источники энергии[205].
Рост экономики совместного потребления, развитие удаленной занятости и рынок фрилансеров подтолкнули многих специалистов отказаться от жесткого графика. Все больше людей выбирают гибкость гиг-экономики. Правительство Великобритании определяет ее как «обмен деятельностью и деньгами между частными лицами и компаниями через цифровые платформы, которые соединяют продавцов и покупателей на принципах краткосрочности и оплаты за задачу»[206].
Гиг-экономика меняет классическую модель занятости, где сотрудники стремятся к карьерному росту. В 2017 году в США насчитывалось около 55 миллионов таких работников, что составляло 36 % рабочей силы в стране[207]. К 2030 году их доля может вырасти до 50 % всех занятых[208].
В последние годы активно развивается экономика замкнутого цикла. Она строится на трех принципах: сокращение отходов и загрязнения, повторное использование ресурсов с сохранением их ценности и восстановление природы. Такой подход помогает бизнесу, обществу и окружающей среде, а также решает глобальные вызовы – от потери биоразнообразия до изменения климата[209].
Модель замкнутого цикла подталкивает компании менять бизнес-процессы и усиливать социальную ответственность ради будущего[210]. По оценкам консалтинговой компании Accenture, ее экономический эффект к 2030 году может принести дополнительно 4,5 триллиона долларов США. Международная организация труда прогнозирует появление к этому времени 18 миллионов новых рабочих мест [211].
Популярность социальных сетей, таких как TikTok, продолжает расти, увеличивая вовлеченность пользователей. Следующий этап – виртуальная реальность и метавселенная, которые изменят способы человеческого общения. Эти тенденции формируют новую культуру, еще мало изученную [212].
Другой заметный тренд – продукты питания на растительной основе. Оксфордский университет и Лондонская школа гигиены и тропической медицины изучили данные более 15 тысяч человек из Национального исследования питания за 2008–2019 годы. Выяснилось, что доля тех, кто употребляет растительное молоко (овсяное, соевое, кокосовое), растительные сосиски и бургеры, выросла почти вдвое: с 6,7 % в 2008–2011 годы до 13,1 % в 2017–2019 годы[213].
На рынок влияет четвертая промышленная революция: технологии, глобальная связанность и масштабные программы вроде ЦУР-2030. Многие отрасли уже перестраиваются, создавая дорожные карты цифровой трансформации[214]. Например:
• автопром разрабатывает автономный электротранспорт для выполнения ЦУР № 7 «Недорогостоящая и чистая энергия»;
• в сфере здравоохранения активно внедряют телемедицину в рамках ЦУР № 3 «Хорошее здоровье и благополучие»;
• ретейл и модная индустрия переходят на переработанные материалы, поддерживая ЦУР № 12 «Ответственное потребление и производство»[215].
Такие перемены могут сделать ценностные предложения компаний устаревшими. Поэтому мы называем их перераспределителями ценности: они способны снизить привлекательность даже успешной организации.
В среднем компании тратят на маркетинг 7–12 % выручки. Среди технологических корпораций эти цифры часто больше: Samsung, Sony и Apple инвестируют гораздо более значительные суммы. Другие фирмы, как, например, Xiaomi, начали с минимальных затрат, используя онлайн-продажи[216]. Такая стратегия позволила предлагать доступные продукты с хорошими характеристиками. В 2022 году Xiaomi вошла в тройку крупнейших производителей смартфонов, обогнав Sony, LG и Nokia[217].
Чтобы конкурировать, важно понимать ресурсы и навыки соперников. Особенно стоит обращать внимание на их динамические способности, определяющие гибкость бизнеса. Чем они уникальнее, тем выше шанс, что компания сформирует прочные конкурентные преимущества.
Xiaomi использует необычный маркетинговый прием – сообщество Mi Fans. Это миллионы поклонников по всему миру. Некоторые приглашаются на презентации новинок. Такая стратегия снижает расходы на исследования и разработки и позволяет увеличивать продажи: фанаты и так делятся обратной связью и идеями[218].
На конкуренцию влияет и число участников рынка и их креативные стратегии. Предложения соперников можно назвать «поставкой ценности». Если их решение выглядит более привлекательным, клиенты уходят к ним.
После успеха Xiaomi на рынке смартфонов другие игроки – Oppo, Vivo, Realme – начали предлагать похожие устройства по доступной цене. Oppo и Vivo сделали ставку на агрессивные рекламные кампании и амбассадоров бренда[219], продвигая идею «лучшей мобильной фотографии». Xiaomi решила не конкурировать напрямую и сосредоточилась на развитии экосистемы MiOT, что позволило выделиться на фоне соперников.
Важно постоянно наблюдать за клиентами – новыми и давними. Нужно следить, остаются ли они или уходят к конкурентам, а также измерять уровень их удовлетворенности и лояльности.
Поколение Z (рожденные с 1997 года по 2012 годы) выросло с интернетом, соцсетями и смартфонами. Им свойственна финансовая грамотность и меньшая склонность к риску. Как и поколение Y, они заботятся о социальных проблемах, корпоративной ответственности и экологии, но их ценности отличаются. Среди них можно назвать YOLO, FOMO и JOMO [220]:
• YOLO (You Only Live Once, или «Живем один раз»). Они готовы тратить деньги на то, что приносит радость: изучение языков, путешествия и т. п. Их девиз – «Жизнь коротка – купим сумочку!».
• FOMO (Fear of missing out – «Страх упустить»). Они стремятся участвовать в том, что делают другие: покупают то, чем пользуются друзья, фотографируются в знаковых местах или даже меняют работу ради мечты.
• JOMO (Joy of missing out – «Радость упустить»). После опыта YOLO и FOMO они находят счастье в том, чтобы не участвовать во всем подряд. Они меньше зависят от сравнения и социальных гонок, ценят личную жизнь и работу.
Компании должны понимать, как поколение Z воспринимает их. Ценят ли они предложения бренда? Чувствуют ли интерес и вовлеченность? Какие вопросы задают и какие сомнения испытывают?
Клиентский путь в цифровую эпоху меняется. Сначала человек видит рекламу (этап «Осведомленность»). Если она зацепила, он ищет дополнительную информацию (этап «Интерес»). Потом спрашивает мнение друзей или консультируется с продавцами (этап «Вопросы»). Если ценность очевидна, делает покупку онлайн или в магазине (этап «Действие»). После этого оценивает товар и делится впечатлениями в соцсетях (этап «Поддержка»)[221].
Современные клиенты ждут персонализации, скорости и удобства – там и тогда, где им нужно. 71 % потребителей совершают онлайн-покупки и сравнивают цены через гаджеты, а 77 % ждут персонализированного опыта. Это значит, что компаниям недостаточно просто продавать продукт. Они должны становиться клиентоориентированными организациями[222].
У каждого предприятия есть свои трудности и сильные стороны. Обычно их рассматривают вместе с внешними факторами, чтобы принять стратегические решения. Такой анализ называют TOWS [223] (чаще – SWOT: Strengths – «сильные стороны»,Weaknesses – «слабые стороны», Opportunities – «возможности» и Threats – «угрозы»). Мы будем использовать термин TOWS, чтобы подчеркнуть, что он в первую очередь ориентирован на внешние факторы.
В этом контексте стоит подробнее рассмотреть три направления:
1. Компетенции. Какие знания и умения у компании есть сейчас? Какие ресурсы их поддерживают? Нужно понять, останутся ли они важными в будущем? Важно также определить, действительно ли это уникальные компетенции, которые помогают выходить на нужные рынки и опережать конкурентов? Их можно развивать разными способами[224]:
• выпускать качественный продукт на основе специализированных знаний;
• привлекать квалифицированных специалистов;
• выходить на новые рынки;
• внедрять новшества или выигрывать за счет сильного руководства;
• опережать в технологиях и НИОКР, быстрее обновлять линейку продуктов;
• снижать себестоимость или улучшать сервис.
2. Возможности роста. Можно ли использовать компетенции шире? Компании должны искать новые варианты применения уже имеющихся сильных сторон. Это не только экономия на масштабе, но и эффект охвата – когда ценность создается за счет разнообразия направлений.
3. Отношение к риску. Как компания принимает решения? Она может переоценивать опасности и избегать их. А может идти на риск, если он заранее просчитан. Это стратегия смелых игроков. Но она отличается от безрассудства, когда на риск идут без расчета.
После анализа 4П нужно выделить ключевые проблемы – существующие и будущие. Они определяются на основе TOWS-анализа (см. рисунок 11.3). Необязательно решать их по одной. Сначала оцениваем, насколько сильно они влияют на компанию, а уже потом решаем – действовать или подождать.
Рисунок 11.3. От TOWS-анализа к выборам
У компании может быть несколько стратегических решений: вложить ресурсы в повышение конкурентоспособности, временно отказаться от действий, извлечь выгоду из имеющихся возможностей или вовсе уйти с рынка. Выбор зависит от ресурсов и умения превратить их в компетенции, дающие преимущество.
Ресурсы и способности можно оценить через VRIO-анализ (Valuable – «ценность», Rare – «редкость», Inimitable – «возможность копирования», Оrganization – «организационная поддержка»)[225]. Если ресурс соответствует лишь части критериев – преимущество будет временным. Если всем – оно может стать устойчивым[226].
Пример – IKEA. Компания предлагает модульную мебель по доступной цене. Она проста в сборке, долговечна и удобна в использовании. Клиенты могут менять отдельные части, а не покупать новый предмет целиком. По VRIO-анализу (см. рисунок 11.4) это решение создает конкурентное преимущество[227].
Рисунок 11.4. Простой VRIO-анализ IKEA
На основе анализа видно: IKEA уверенно соответствует всем четырем критериям VRIO. Это дает компании прочное конкурентное преимущество и позволяет уверенно следовать своей миссии.
Но если в процессе инвестиций возникает разрыв между целями и реальностью, его нужно сокращать. Сделать это можно через сотрудничество с другими участниками рынка, а иногда даже через коопетицию – совместные действия с конкурентами.