Как уже говорилось, условия, с которыми трудно справиться в одиночку, особенно при нехватке ресурсов, возможностей и опыта, подталкивают компании к совместной работе. Оценивая два параметра – возникающие трудности и доступные преимущества, – можно выделить три возможных состояния.
Избыток инвестиций позволяет накопить значительные преимущества, которые при неумелом использовании могут обернуться слабой эффективностью. Поэтому важно предпринимательское мышление, чтобы находить новые задачи или направления, где эти ресурсы можно применить. Это требует поиска нестандартных решений, формирования партнерских связей и активного использования всех имеющихся возможностей. Компании нужно смотреть наружу – в сторону внешней среды – и выявлять новые пути развития, чтобы задействовать избыточные ресурсы.
В этом случае важна предпринимательская оценка рисков и потенциальной выгоды, чтобы разумно распределить имеющиеся возможности. Устойчивости бизнеса пока ничего не угрожает, и внимание можно сосредоточить на внутренних задачах и эффективном использовании ресурсов. Примером такого подхода может быть IKEA – шведская компания с главным офисом в Нидерландах. При выходе на новые рынки IKEA уделяет внимание нескольким ключевым аспектам. Она учитывает местные культурные особенности, предлагает доступные цены как часть своей стратегии, использует местные ресурсы и работает максимально эффективно[39]. Таким образом, компания соотносит свои сильные стороны с условиями каждого региона и не берется за большее, чем может осилить.
Здесь компании не хватает ресурсов, чтобы оперативно реагировать на быстрые изменения. В таких условиях устойчивость бизнеса под угрозой. Чтобы справиться с ситуацией, нужно не только творчески подходить к решению задач, но и выстраивать партнерства – даже с конкурентами – внутри бизнес-экосистемы.
В отличие от первого состояния, в третьем важно создать сеть, в которой участники дополняют друг друга, восполняя нехватку ресурсов и опыта. Компании должны выйти за пределы своей зоны комфорта и искать внешние возможности и партнеров с нужными компетенциями (см. рисунок 3.3).
Эти три состояния ясно показывают: сотрудничество становится критически важным, особенно когда устойчивость бизнеса под угрозой. Такой подход перекликается с принципами экономики совместного пользования, характерной для нашего времени. Взаимодействие компаний может происходить как внутри существующих платформ, так и через создание собственных экосистем, куда приглашаются другие участники.
Рисунок 3.3. Вызовы против преимуществ
Компания может также наладить сотрудничество с более традиционными участниками производственной цепи – продавцами, дистрибьюторами и т. д. Такая кооперация помогает улучшить управление продуктом, установить контакт с клиентами и повысить качество обслуживания. При налаженных связях, обмене информацией и выстроенных процессах становится проще и быстрее адаптировать продукт под потребности рынка.