Мы с Лу возвращаемся из штаб-квартиры. Две последние недели мы ездим туда каждый день. Радужным наше настроение назвать трудно. Теперь мы до мельчайших деталей знаем все, что происходит в дивизионе, и картина складывается совсем невеселая. Единственное яркое пятно – это мой завод. Нет, мне нужно привыкать к мысли, что теперь это завод Донована. И это не просто яркое пятно. Утверждать так – значит просто недооценивать его. Это самый настоящий спаситель.

Доновану удалось полностью взять ситуацию под контроль до того, как у клиентов появился хоть какой-нибудь повод для жалоб. Ему, конечно, потребовалось время на то, чтобы восстановить доверие отдела продаж – здесь помог я, оказав давление со своей стороны.

Результаты работы завода были настолько хороши, что мы с Лу сначала даже оказались введены в заблуждение. По отчетам о деятельности дивизиона у нас сначала сложилось впечатление, будто ситуация довольно неплохая. И только когда мы, проделав тщательную работу, отделили данные по заводу Донована от данных по другим заводам, нам открылась настоящая картина. И привлекательной ее не назовешь, скорее катастрофической.

– Лу, мы, кажется, сделали именно то, чего нам не следовало делать.

– Ты о чем? – спрашивает он. – Мы еще ничего не сделали.

– Мы собрали данные, тонны данных.

– Да, там точно проблема с данными, – замечает Лу. – Честно говоря, я такой халатности еще не встречал. В каждом отчете не хватает по крайней мере базовых данных. Знаешь, что я сегодня обнаружил? У них даже нет отчета по просроченной дебиторской задолженности. Информация есть, но – можешь себе представить? – она разбросана по меньшей мере по трем разным местам. Как они могут работать таким образом?

– Лу, речь не о том.

– Не о том? А ты знаешь, что при должном внимании к этому вопросу мы можем сократить открытую дебиторскую задолженность минимум на четыре дня?

– И это спасет дивизион? – саркастически спрашиваю я.

– Нет, – ухмыляется он, – но поможет.

– Поможет ли?

Поскольку Лу не отвечает, я продолжаю:

– Ты действительно считаешь, что это поможет? Послушай, Лу, чему мы научились? Что ты сказал, когда хотел взяться за эту работу? Помнишь?

Он раздраженно отвечает:

– Я не знаю, о чем ты говоришь. Ты что, не хочешь, чтобы я исправил откровенно неправильные вещи?

Как же мне ему объяснить? Я решаю подойти с другой стороны.

– Лу, предположим, тебе удастся сэкономить эти четыре дня дебиторской задолженности. Насколько в результате этого улучшится состояние прохода, операционных затрат и материально-производственных запасов?

– Все эти показатели немного улучшатся, – говорит он. – Но главное, что увеличится денежный поток. Не стоит пренебрегать четырехдневным объемом выручки. Кроме того, улучшение деятельности дивизиона требует множества маленьких шагов. Если каждый будет вносить свою лепту, все вместе мы его поднимем.

Я молча веду машину. То, что говорит Лу, имеет смысл, но я почему-то уверен, что он не прав. Смертельно не прав.

– Лу, помоги мне разобраться… Я знаю, что улучшение деятельности дивизиона потребует множества мелких улучшений, но…

– Но что? – спрашивает он. – Алекс, ты слишком нетерпелив. Знаешь, как говорится, Рим не за один день строился.

– В нашем распоряжении нет столетий.

Лу прав: я нетерпелив. А должен ли я быть терпеливым? Спасли бы мы наш завод, если бы я был терпелив? И тут я понимаю: да, нужно совершить много мелких шагов, но это не означает, что мы можем позволить себе довольствоваться любыми действиями, улучшающими ситуацию. Мы должны тщательно выбрать, на каких действиях сконцентрировать свои усилия, иначе…

– Лу, я хочу тебя кое о чем спросить. Сколько времени у тебя уйдет на то, чтобы изменить – только для внутренних целей – систему учета материально-производственных запасов?

– Механическая работа, в общем, не проблема, на это уйдет несколько дней, не больше. Но если ты говоришь о той работе, которая потребуется, чтобы разъяснить все последствия, объяснить менеджерам, каким образом это скажется на их ежедневной деятельности, то это уже другая история. При направленных усилиях, я бы сказал, на это уйдут недели.

Теперь я обрел твердую почву под ногами.

– Как, на твой взгляд, существующий метод оценки материально-производственных запасов скажется на уровне запасов готовой продукции, имеющихся сейчас в дивизионе?

– Значительно, – отвечает он.

– Как значительно? – настаиваю я. – Можешь назвать цифру?

– Боюсь, что нет. Даже приблизительно сказать не могу.

– Давай попробуем сделать это вместе, – говорю я. – Ты заметил, что запасы готовой продукции в дивизионе растут?

– Да, заметил, – отвечает Лу. – А чему тут удивляться? Именно этого и следовало ожидать. Продажи падают, а чтобы показать прибыль на бумаге, они увеличивают запасы готовой продукции, тем самым создавая фиктивную складскую прибыль. Я понимаю, что ты хочешь сказать. Мы можем использовать рост запасов готовой продукции как индикатор влияния существующего метода оценки материально-производственных запасов. Ничего себе, это же почти семьдесят дней!

– Отлично, – говорю я. – А теперь сравни это с теми четырьмя днями дебиторской задолженности. Над чем ты должен работать? Более того, – продолжаю я бить в ту же точку, – как это сказывается на проходе?

– Не вижу связи, – отвечает он. – Я четко вижу, как это сказывается на денежных потоках, на материально-производственных запасах, на операционных затратах, но не вижу, как это сказывается на проходе.

– Неужели? – безжалостно продолжаю я. – Почему они не хотят вводить в производство новые модели? Припоминаешь, какую причину они привели?

– Да, – медленно говорит Лу. – Они убеждены, что запуск новых моделей заставит их объявить, что все прежние модели, лежащие на складах, устарели. Это будет серьезный удар по конечным результатам.

– Поэтому мы будем продолжать предлагать старье, вместо того чтобы выпускать новую продукцию. Мы продолжаем терять рынок, но считаем, что это лучше, чем списывать старые модели. Теперь ты видишь, каким образом это сказывается на проходе?

– Да, вижу. Ты прав. Но знаешь что, Алекс? Если постараться, я думаю, что смогу справиться и с тем и с другим. Я поработаю над системой оценки материально-производственных запасов и прослежу за тем, чтобы дебиторской задолженности уделялось больше внимания.

До него все-таки не доходит, но теперь я, кажется, знаю, с какой стороны подойти.

– А что там с заводскими показателями? – спрашиваю я.

– Это вообще какой-то ящик Пандоры, – вздыхает Лу.

– А там какой ущерб? Наверное, посерьезнее ваших четырех дней? А как насчет того, что отдел продаж продолжает оценивать возможности для сделок по формальной «себестоимости» продукта и желаемой маржинальной прибыли? Или, хуже того, они стараются назначать цену, заранее перекрывающую все незапланированные затраты. Какой это приносит ущерб? А взять трансфертные цены между нами и другими подразделениями? Это вообще смертельно. Продолжать?

– Стоп-стоп, – сдаваясь, поднимает он руки. – Ты доказал то, что хотел. Я заговорил об открытой дебиторской задолженности просто потому, что знаю, что с ней делать, а вот со всем остальным…

– Боишься?

– Честно? Боюсь.

– И я тоже, я тоже, – бормочу я. – С чего начать? Куда двигаться? На чем сконцентрировать усилия в первую очередь, на чем – во вторую? Просто голова кругом идет.

– Нам нужен процесс, – говорит Лу. – Это очевидно. Жаль, что тот процесс из пяти шагов, который мы разработали, оказался неверен. Нет… Подожди, Алекс, это не так. В конце же мы выяснили, что проблема совсем не в блуждающих бутылочных горлышках, а в недостаточной подстраховке для существующих бутылочных горлышек. Может быть, использовать этот процесс из пяти шагов?

– Не вижу как, но имеет смысл проверить. Поехали на завод, попробуем?

– Поехали. Мне только надо будет сделать несколько звонков, но это не проблема.

– Вообще-то, нет, – подумав, говорю я. – У меня на этот вечер планы.

– Ты прав, – соглашается он. – Это очень важно, но не горит. Может подождать до завтра.

– Определить ограничение (–я) системы, – читает с доски Лу. – Принимаем в качестве первого шага?

– Не знаю, – говорю я. – Давай рассмотрим логику, которая привела нас к этому. Помнишь, что там было?

– Приблизительно, – отвечает он. – Что-то связанное с тем, что мы принимаем проход в качестве показателя номер один.

– Боюсь, что «приблизительно» будет недостаточно, – говорю я. – По крайней мере, не на этом начальном этапе нашего анализа. Давай попробуем еще раз, с самого начала, с базовых принципов.

– Я двумя руками за, – стонет он, – но что ты называешь базовыми принципами?

– Не знаю. Что-то настолько базовое, что мы приняли бы это без колебаний.

– Ладно, один есть. Каждая организация создавалась с какой-то целью. Ни одна организация не создается просто так, существования ради.

– Точно, – смеюсь я. – Хотя я знаю кое-кого кое в каких организациях, кто, кажется, об этом забыл.

– Имеешь в виду Вашингтон?

– И это тоже. Я имел в виду нашу корпорацию. Да какая разница! Поехали дальше. Еще один базовый принцип: любая организация состоит более чем из одного человека, иначе это не организация.

– Верно, – соглашается Лу. – Но я не вижу во всем этом смысла. Могу привести тебе массу правильных фактов об организациях в целом.

– Да, наверное, но посмотри, какой вывод мы уже можем сделать. Если любая организация создается с какой-то целью и состоит более чем из одного человека, значит, достижение ее цели требует синхронизированных усилий более чем одного человека.

– В этом есть смысл, – говорит он. – Иначе нам не потребовалось бы создавать организацию, было бы достаточно усилий отдельных людей. И?

– Если нам нужны синхронизированные усилия, – продолжаю я, – тогда вклад каждого отдельного человека находится в большой зависимости от деятельности других.

– Да, это очевидно, – соглашается Лу и с горькой улыбкой добавляет: – Очевидно всем, кроме нашей системы показателей.

Хотя я полностью его поддерживаю, последнее замечание оставляю без ответа.

– Если требуются синхронизированные усилия и вклад одного звена находится в большой зависимости от деятельности других, то мы не можем игнорировать тот факт, что организации – это не просто горы независимых звеньев. Их нужно рассматривать как цепи.

– Или, по крайней мере, как сетку, – поправляет меня Лу.

– Да, но, понимаешь, любая сетка может рассматриваться как сочетание нескольких независимых цепей. Чем сложнее организация, чем сильнее взаимозависимость между различными звеньями, тем меньше независимых цепей, из которых она состоит.

Лу не считает нужным углубляться в этот вопрос.

– Ну, если ты так считаешь. Это не важно. Важно то, что ты доказал: любая организация должна рассматриваться как цепь. Давай начнем отсюда. Поскольку прочность цепи определяется самым слабым звеном, тогда первым шагом на пути к улучшению деятельности организации должно стать определение ее самого слабого звена.

– Или звеньев, – поправляю я его. – Не забывай, организация может состоять из нескольких независимых цепей.

– Ну да, – нетерпеливо соглашается он. – Но, как ты сам сказал, уровень сложности наших организаций практически гарантирует, что их не так много. В любом случае то «–я», которое мы поставили в скобках после слова «ограничение», принимает это во внимание. Отлично, Алекс, а что мы будем делать с показателями?

– С показателями? – удивленно спрашиваю я. – А они откуда тут взялись?

– А разве вчера мы не пришли к выводу, что искаженные показатели являются самым большим ограничением системы?

Боб Донован прав. У Лу точно пунктик насчет показателей.

– Показатели определенно представляют собой серьезную проблему, – говорю я. – Но я не уверен, что они являются ограничением системы.

– Не уверен? – это ошарашивает Лу.

– Нет, не уверен, – твердо говорю я. – Или, по-твоему, то, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с предложениями конкурентов, не является серьезной проблемой? А уверенность конструкторского отдела в том, что нарушение сроков выполнения проектов является основным законом природы? Разве это не проблема? А что насчет маркетинга? Ты видел маркетинговый план, который имел хотя бы один шанс изменить ситуацию?

– Нет, – усмехается он. – По сути дела, вообще любой долгосрочный план, который мне приходилось видеть, было бы правильнее назвать долгосрочным дерьмом.

Меня понесло. Сегодня говорить со мной о проблемах – это то же самое, что открыть шлюзы у дамбы.

– Подожди, Лу. Я еще не закончил. А взять менталитет штаб-квартир? Менталитет по принципу «как бы прикрыть свою задницу». Ты обратил внимание: что бы мы ни спросили о той области, где есть какая-то проблема, каждый почти автоматически начинает обвинять кого-то другого?

– Конечно обратил. Ладно, Алекс, я понял, что ты хотел сказать. Серьезные проблемы повсюду. Складывается впечатление, что в нашем дивизионе не несколько ограничений, а весь набор.

– И все-таки я утверждаю, что ограничений только несколько. Наш дивизион – слишком сложная структура, поэтому независимых цепей должно быть очень мало. Лу, разве ты не заметил, что все, о чем мы сейчас говорили, крепко между собой связано? Нехватка разумного долгосрочного планирования, вопрос показателей, отставание в разработке новых видов продукции, большие сроки исполнения на производстве, повсеместное стремление свалить проблемы на кого-то другого, апатия – все это связано между собой. Мы должны найти ключевую проблему, первоисточник всего этого. Вот что стоит за фразой «определить ограничение». Это не приоритизация негативных явлений, а определение того, что их вызывает.

– Ну и как мы это сделаем? Как мы определим ограничения дивизиона?

– Не знаю, – отвечаю я. – Но если мы смогли сделать это здесь, на заводе, то должны сделать и в дивизионе.

Лу с минуту думает над этим, а потом говорит:

– Не думаю. Здесь нам повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с бутылочными горлышками. Это было просто. Но на уровне дивизиона нам придется столкнуться с показателями, с различными аспектами политики, с процедурами. И многие из них уже устоялись как модели поведения.

– Не вижу разницы, – не соглашаюсь я. – Здесь нам тоже пришлось иметь дело со всем тем, что ты перечислил. И если подумать, даже здесь ограничениями были не станки. Да, мы называли и называем печь и NCX–10 бутылочными горлышками, но, если бы они на самом деле были ими, как бы нам тогда удалось выжать из них в два раза больше, чем раньше? Как получилось, что без покупки новых мощностей мы настолько увеличили проход?

– Но мы изменили почти каждый аспект работы с ними и со всем, что их окружает.

– Об этом я и говорю, – подчеркиваю я. – Какой аспект операционного процесса мы изменили? – и, имитируя голос Лу, продолжаю: – Показатели, аспекты политики, процедуры. Многие из них были устоявшимися моделями поведения. Лу, ты разве не видишь? Настоящим ограничением, даже на нашем заводе, были не машины, а методы работы.

– Да, вижу. И все-таки отличия есть, – упрямо говорит он.

– В чем? Назови хотя бы одно.

– Алекс, к чему загонять меня в угол? Ты разве не понимаешь, что должны быть серьезные отличия? Если их нет, почему тогда у нас нет ни малейшей идеи относительно природы ограничения дивизиона?

Это сражает меня наповал.

– Извини. Ты прав. Знаешь, Лу, может быть, здесь нам действительно просто повезло. У нас были физические ограничения системы, которые помогли сфокусировать внимание, направить его на истинное ограничение, связанное с нашей политикой. В дивизионе дело обстоит по-другому. Там избыток ресурсов, которые просто разбазариваются. Избыток конструкторских ресурсов, которые мы все это время успешно пускали на ветер. И в рынках, я уверен, нехватки тоже нет. Мы просто не знаем, как свести воедино усилия, чтобы извлечь максимальную пользу из того, что имеем.

Удовлетворенный, он говорит:

– Это подводит нас к главному вопросу: как определить ограничение системы? Каким образом сфокусировать внимание на наиболее губительных аспектах устоявшейся ошибочной политики? Или, если использовать твои термины, как определить ключевую проблему, ответственную за существование такого количества нежелательных явлений?

– Да, – соглашаюсь я. – Это действительно вопрос, вне всяких сомнений.

Глядя на доску, я добавляю:

– То, что написано здесь, все же верно. Определить ограничение (–я) системы – это первый шаг. Сейчас мы пришли к тому, что нам необходим метод, с помощью которого его можно сделать. Лу, вот оно! Мы нашли то, что искали.

Я в возбуждении вскакиваю.

– Вот оно! – объявляю я. – Вот ответ на вопрос Ионы. Я сейчас же ему позвоню. Можешь представить, с чего я начну: Иона, я хочу, чтобы ты научил меня определять ключевую проблему.

Я уже поворачиваюсь, чтобы выйти, когда слышу голос Лу:

– Алекс, мне кажется, еще рано.

– Почему? – спрашиваю я, уже держась за дверную ручку. – Ты не уверен в том, что этому я должен научиться в первую очередь?

– Нет, – отвечает он. – В этом я нисколько не сомневаюсь. Просто думаю, что, может, тебе стоит спросить у него еще кое-что. Знания ключевой проблемы может оказаться недостаточно.

– И опять ты прав, – охлаждает это мой пыл. – Просто я так долго пытался найти ответ…

– Я понимаю, можешь мне поверить, – улыбается он, – я все понимаю.

– Ладно, Лу, – я сажусь обратно. – Чему еще, по твоему мнению, я должен попросить Иону меня научить?

– Не знаю, – отвечает он. – Но если пять шагов верны, то, может быть, тебе следует попросить его научить тебя приемам, необходимым для воплощения этих шагов. Мы уже обнаружили потребность в одном приеме, почему бы нам не продолжить и не рассмотреть остальные четыре шага?

– Отличная мысль, – с энтузиазмом говорю я. – Давай начнем. Второй шаг, – читаю я с доски, – решить, каким образом максимально использовать ограничение (–я) системы. По-моему, в этом нет смысла. Зачем пытаться максимально использовать ошибочную политику?

– Это имеет смысл, только если речь идет о физическом ограничении, – соглашается со мной Лу, – а поскольку ограничение в данном случае связано с политикой, я думаю, нужно переходить к следующему шагу.

– Подчинить все остальное принятому решению, – читаю я. – То же самое. Если ограничение не физическое, тогда этот шаг бессмыслен. Четвертый шаг – расширить ограничение (–я) системы. Гм-м, а что нам с этим делать?

– А в чем проблема? – спрашивает Лу. – Если мы определили ошибочную политику, то должны ее «расширить» – изменить эту политику.

– Очаровательно! Как это просто! – саркастически замечаю я. – Изменить политику! На что? Что, так легко найти подходящую замену? Для тебя, Лу, может быть, но не для меня.

– Да и не для меня, – усмехается он. – Я знаю, что производственный учет неверен, но это не означает, что я знаю, на что его заменить. Алекс, а каким образом изменить ошибочный показатель или политику?

– Ну, во-первых, я думаю, нужно озарение, какая-то нестандартная, ведущая к решению идея. Приемы управления, о которых говорит Иона, должны включать в себя умение вызывать такие идеи, иначе использование подобных методов будет не под силу простым смертным. Знаешь, Лу, Джули предсказала, что, когда я найду эти методы, окажется, что это и не методы вовсе, а некий мыслительный процесс.

– Да, похоже на то, – соглашается Лу. – Но вызвать нестандартную, ведущую к решению идею само по себе недостаточно. Намного сложнее доказать, что эта идея действительно решает все возникающие нежелательные явления.

– И при этом не вызывает других нежелательных явлений, – добавляю я.

– А такое вообще возможно? – вопрос Лу звучит весьма скептически.

– Должно быть возможно, если мы хотим планировать, а не реагировать, – произнося эти слова, я нахожу намного лучший ответ: – Да, Лу, это должно быть возможно. Посмотри, что произошло с нами из-за решения иметь больше продаж. Прямым результатом французского заказа было то, что мы швырнули завод в очень неприятную двухнедельную лихорадку и загубили или по меньшей мере надолго отбросили хорошую маркетинговую кампанию. Если бы мы просто системно подумали над этим до того, как приняли заказ, а не после, то могли бы предотвратить возникновение многих проблем. И не надо мне говорить, что это было невозможно. Все факты были нам известны. У нас просто не было мыслительного процесса, который заставил бы нас внимательно обдумать все в самом начале игры и направлял бы наши действия.

– На что изменить? – говорит Лу.

Этот вопрос застает меня врасплох.

– Прошу прощения?

– Если первый мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «Что изменить?», второй мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «На что изменить?», то я уже вижу потребность в третьем мыслительном процессе.

– Да, я тоже. «Как обеспечить перемену?» – и, указывая на пятый шаг, добавляю: – С той инерцией, какую можно ожидать в дивизионе, последний шаг, скорее всего, самый важный.

– Пожалуй, – соглашается со мной Лу.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

– Ты понимаешь, чего мы просим? – говорю я, уже не в силах сдерживать свои чувства. – Мы просим самые что ни на есть основополагающие вещи, и в то же время мы просим целый мир.

– Я потерял нить, – спокойно говорит Лу.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

– Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?». По сути дела, то, чего мы просим, – это самые основные умения, которыми должен обладать руководитель. Подумай над этим. Если человек не знает, как ответить на три данных вопроса, можно ли называть его руководителем?

Пока я говорю, Лу кивает, показывая, что понимает меня.

– В то же время, – продолжаю я, – можешь себе представить, что значит уметь определить ключевую проблему даже в очень сложной ситуации, уметь разработать и проверить решения, которые действительно устраняют все существующие отрицательные явления и при этом не создают новых, и в довершение ко всему обеспечить такую глобальную перемену мягко, не порождая сопротивления, а, напротив, вызывая энтузиазм? Ты можешь представить, что значит обладать такими способностями?

– Алекс, но это то, что ты сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.

– И да и нет, – отвечаю я. – Да, это именно то, что мы сделали. Но, Лу, без руководства Ионы мы все сегодня искали бы себе работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать давать нам советы. Иона совершенно четко сказал мне это. Мы должны научиться делать это без какой-либо помощи со стороны. Я должен научиться этим мыслительным процессам. Только тогда я буду знать, что по праву занимаю свое место.

– Мы сами должны и можем стать для себя Ионами, – говорит Лу и встает.

И тут этот сдержанный человек удивляет меня. Лу обнимает меня и говорит:

– Я горжусь, что работаю под твоим руководством.

Одно из убеждений доктора Голдратта состояло в том, что цель индивида или организации не должна определяться и измеряться в абсолютных терминах и величинах. Лучшее ee определение звучит так: «Цель – это то, что выводит нас на путь постоянного совершенствования». Преследование такой цели не позволяет ограничиться одним прорывом, одним открытием. Их потребуется много. Чтобы уметь эти открытия делать, мы должны глубже понимать фундаментальное правило той среды, в которой существуем. Через 25 лет после написания «Цели» доктор Голдратт написал статью «Стоя на плечах гигантов», в которой изложил фундаментальные правила операционного менеджмента. Эта статья публикуется здесь в память о нем.