Если немного разобраться в контексте OKR, вам станет проще понимать его суть и способы применения[34]. В начале XX века в Соединенных Штатах бурно развивалась промышленность, и тема эффективности производства стала одной из самых значимых. В частности, менеджеров интересовал вопрос, как организовать структуру компании и измерять результативность так, чтобы росла прибыль. И с этого момента начали разрабатываться различные теории управления. В те годы эталоном считалась вертикальная организационная система, при которой руководство принимает решения, а нижестоящие сотрудники получают инструкции и выполняют приказы.
Однако с течением времени и изменением характера отрасли стали появляться критики такой модели, указывавшие на ее слабые стороны. Один из самых известных специалистов в области менеджмента, Питер Друкер, утверждал, что в эпоху грядущей экономики, основанной на знаниях, особенно важен гуманистический подход – тот, который уважает автономию «работников знаний» и способствует раскрытию их творческого потенциала.
Друкер также разработал теорию управления целями под названием MBO (Management by Objectives[35]), согласно которой долгосрочные цели устанавливаются руководством, но при этом сотрудники могут ставить собственные задачи – добровольно участвовать в процессе достижения корпоративных целей и самостоятельно преодолевать трудности. Вскоре многие компании внедрили в управление методику MBO, что дало сотрудникам больше свободы и ответственности. Однако, когда производительность напрямую связывалась с финансовым вознаграждением – например, годовой премией или прибавкой к окладу, – возникала проблема: работники стремились устанавливать себе заниженные цели, чтобы избежать риска и потерь.
Эндрю Гроув, генеральный директор и один из основателей Intel, разработал и внедрил OKR для компенсации слабых сторон MBO. Он пошел дальше идей Питера Друкера, заявив, что процесс постановки целей должен быть более горизонтальным и прозрачным. Он также поощрял амбициозные и рискованные цели, чтобы мотивировать членов команды к настоящим прорывам. Intel вступил в эпоху бурного роста под руководством Гроува, а его подход оказал большое влияние на другие компании Кремниевой долины.
Консультант по вопросам управления и венчурный инвестор Джон Дорр на собственном опыте убедился в эффективности OKR, когда работал в Intel в 1970-х. Начав инвестировать, Дорр стал анализировать деятельность множества стартапов и укрепился в вере, что OKR – мощный инструмент.
Когда в 1999 году он решил вложиться в Google, компания имела отличные техническую базу и бизнес-план, но ей не хватало четкой управленческой философии. Дорр познакомил команду Google с OKR, и они успешно интегрировали ее в свою корпоративную культуру, добившись невероятного роста. Именно так OKR стала методикой достижения целей в Google. Как видно из этой истории, OKR – это результат многолетнего опыта и размышлений выдающихся управленцев, методика, специально созданная для того, чтобы помочь людям точно формулировать цели и добиваться впечатляющих достижений.
Джон Дорр определяет OKR следующим образом: «Цель – это то, чего необходимо достичь». Она должна быть конкретной, ориентированной на результат, вдохновлять всех участников и бросать вызов. «Ключевые результаты» – это измеримые критерии, которые могут стать средствами достижения цели. Прогресс должен быть легко отслеживаемым, а сами результаты – смелыми, но реалистичными.
Джон Дорр выделил четыре суперсилы OKR. Эта система:
1. Помогает сосредоточиться на действительно важных задачах, ставя высокоприоритетные цели.
2. Повышает согласованность внутри команды и объединяет ее членов, благодаря полной прозрачности OKR всех участников.
3. Позволяет легко отслеживать прогресс.
4. Побуждает ставить амбициозные цели и бросать ими вызов[36].
Амбициозные цели вдохновляют нас. Чтобы достичь успеха, мы задействуем все имеющиеся в нашем распоряжении ресурсы, пересматриваем привычные методы работы, используем креативность на максимум и выходим за собственные пределы.
Даже не достигнув целей полностью, мы часто получаем гораздо больше, чем ожидали.
Поэтому в системе OKR успехом считается не только полная реализация задуманного, но и значительный прогресс на пути к этому. Зацикленность на стопроцентном результате приведет к тому, что люди будут ставить перед собой только легкие и безопасные цели. OKR напротив учит нас извлекать уроки из неудач и использовать их как трамплин для последующего взлета.
Сундар Пичаи, нынешний генеральный директор Google, отмечал, что именно ориентация на амбициозные цели в OKR сыграла ключевую роль в разработке браузера Chrome[37]. В 2008 году Ларри Пейдж и Сергей Брин поставили перед командой непростую задачу – «сделать просмотр веб-страниц таким же быстрым, как пролистывание страниц в журнале». Для этого разработчики увеличили скорость JavaScript[38] более чем в 20 раз. Кроме того, они стремились привлечь 100 миллионов пользователей, выпустив Chrome для разных операционных систем. Благодаря активной маркетинговой кампании и пересмотру подходов к росту, количество пользователей браузера превысило 100 миллионов.
В основе необычайного успеха Google лежал принцип OKR – «ставить амбициозные цели». Компания провозгласила свою миссию: «Систематизировать всю информацию мира и сделать ее доступной и полезной в любое время и в любом месте». В рамках этой цели сотрудники активно применяли методику OKR, чтобы масштабировать компанию в 10, а затем в 100 раз. Google, который в 1999 году не смогли продать даже за 1 миллион долларов, к 2020 году имел годовой доход в размере 181 миллиарда долларов.
Выражение «амбициозная цель» может звучать пугающе. Однако если задуматься, любое стремление выйти за пределы привычного само по себе амбициозно. Желание избавиться от вредных привычек, освоить новые знания, сменить работу или всерьез заняться хобби требует смелости и решимости. Поняв, как возникла система OKR, и в чем заключается ее сила, вы сможете использовать ее, чтобы кардинально изменить свою жизнь.