Для руководителей понятие инноваций такое же загадочное, как корпоративная культура. И хотя большинство компаний считают себя инновационными, по правде, мало кто знает, что делать, чтобы эти самые инновации случились.
Инновации в нашем сознании прочно ассоциируются с улучшением сервиса, продукта, функционала, клиентского опыта. В результате руководители ждут прорывных изменений и финансовой отдачи, желательно в кратчайшие сроки. Но по данным консалтинговой компании McKinsey, в 94 % случаев огромные вложения не приносят желаемого результата, а топ-менеджеры остаются недовольны положением дел с инновациями в своих фирмах[46].
У этого есть причины. Сложившиеся в компании устои, порядки и модели поведения блокируют творческие способности людей. Постоянный контроль, наказания за ошибки и полицейский менталитет не способствуют свободе мышления и экспериментам. А ведь именно это нужно для генерации идей и принятия нестандартных решений.
Поэтому, если компания хочет быть по-настоящему инновационной, ей необходимо:
1. Изменить подход к людям, которые эти самые инновации создают.
2. Выстроить инновационную корпоративную культуру и взаимодействие между людьми.
Инновации не происходят в одиночестве. Нужна команда, в которой одни генерируют прорывные идеи, а другие их воплощают в жизнь.
И то, и другое связано с риском. А к нему люди должны быть психологически готовы. Это касается не только сотрудников, но и самих руководителей. Их основная задача – сделать так, чтобы команда комфортно себя чувствовала и хорошо работала.
Видели фильм «Голда» про первую женщину, премьер-министра Израиля? Голда Мейер сама варила суп на кухне для министров кабинета, разливала его по тарелкам и просто уходила, оставляя команде возможность разработать план действий. Заметьте, героиня не говорила, что этим мужчинам делать и какое решение она от них ожидает. Ее не беспокоил имидж и собственная важность. Голда, как прекрасный лидер, доверяла профессионалам и создавала комфортные условия, чтобы министры включались, договаривались между собой и принимали решения. Конечно, последнее слово всегда оставалось за ней, но умение слушать свою команду и ценить ее приводило к исключительным выборам и победам.
Если хотите, чтобы инновации стали стратегическим приоритетом вашего бизнеса – создайте в компании культуру инноваций. Такая корпоративная культура базируется на определенных привычках и требует специфических условий, лежащих в основе прорывных решений и продуктов.
Эти условия можно обозначить как пространство выборов: рабочих часов, свободного времени и действий, окружения и места, изоляции или коллаборации.
Для поиска оригинальных решений полезно переключаться, заниматься различными активностями и черпать вдохновение в нестандартных процессах.
Вместо того чтобы целый день сидеть за компьютером в попытках придумать прорывную идею, лучше пообщаться с людьми из других отраслей, сходить в театр, на выставку. Или поиграть на барабанах, погрузиться в глубокую медитацию, поспать полчаса и проснуться с готовым решением.
Такие условия идут вразрез с общепринятыми нормами традиционного бизнеса.
Среди принципов, лежащих в основе культуры инноваций – простые шаги, которыми полезно руководствоваться в создании новых продуктов, решений и, конечно, при создании вашего вдохновляющего офиса будущего. Команды, применяющие эти принципы, создают культуру, где инновации становятся естественным процессом, а не удачей.
Не ждите «озарения» – действуйте, экспериментируйте и доверяйте процессу.
Для каждой организации привычки могут отличаться. Но важно поддерживать нестандартные идеи, мотивировать сотрудников на творчество и эксперименты. А еще поощрять ошибки, чтобы быстрее приходить к правильным выводам, избавляться от нерабочих вариантов. И необходимо отказаться от иерархии. Это привлечет таланты, поможет учитывать разные точки зрения, использовать обширные знания и быстро принимать решения. Разберем некоторые привычки более подробно.
1. Сформулируйте главный вопрос.
Начинайте поиск решения с определения цели. Спросите: какая у вас задача? Большинство людей ищут правильные ответы, но при этом не умеют задавать правильные вопросы.
Проиллюстрирую примером. Первое, что вы должны определить в работе над офисом: чем он будет для вас полезен и какие задачи должен решать. Их может быть несколько, но одна станет приоритетной. Это позволит не только сохранить фокус в работе, но и оценить, насколько результаты соответствуют поставленной цели.
Ваш главный вопрос может выглядеть так: как рабочее пространство поможет ускорить создание новых продуктов?
2. Поощряйте ошибки, чтобы быстрее найти верное решение.
Главный враг инноваций – попытки руководителей сократить любые ошибки до минимума. Если речь идет о финансовых отделах – это полезно. Но работникам, которые занимаются инновациями, просто необходимо ошибаться, иначе не создать ничего нового. А если руководитель станет еще и штрафовать за ошибки или с их помощью подчинять и контролировать – сотрудники начнут избегать любых действий, ведущих к этим самым ошибкам. В таком случае проще использовать проверенные шаблоны и алгоритмы, которые точно согласует руководство.
В итоге на уровне корпоративной культуры сформируется убеждение: «Любая инициатива наказуема, поэтому, чем ее меньше, тем безопаснее и спокойнее».
Успешные идеи рождаются только там, где есть возможность пробовать, экспериментировать – и да, ошибаться.
Анализируя и делая выводы, можно что-то улучшить и добиться ожидаемого результата. Но важно не просто поощрять ошибки. Чтобы этот процесс не превратился в хаос и вседозволенность, а оставался эффективным, руководителям нужно научиться давать качественную обратную связь. Этот ценный навык поможет найти баланс между толерантностью к ошибкам и поддержанием дисциплины в достижении результатов.
3. Регулярная обратная связь, открытость и прозрачность коммуникации.
Все это позволяет регулировать отношения между сотрудниками, сопоставлять ожидания и делать их более предсказуемыми. 90 % работников, с которыми я общалась в различных компаниях, говорят, что и давать, и получать обратную связь очень важно. Это развивает, помогает посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть то, что упустил сам.
Благодаря обратной связи от коллег проще понять, какие действия полезны и приносят результаты, а какие нет. Но есть важный нюанс. Сама мысль о получении обратной связи у большинства вызывает тревожность и стресс. Перспектива услышать оценку своих действий считывается как угроза, снижает способность воспринимать информацию.
Люди восприимчивее к обратной связи, когда сами о ней просят.
«Это переводит наш мозг в ориентированное на вознаграждение состояние и позволяет нам быть более открытыми», – говорит Лиз Фридман, директор по развитию в Microsoft Human Resources.
Как поддержать культуру обратной связи?
Во-первых, необходимо физическое присутствие руководителей в офисе и их доступность.
Во-вторых, наличие подходящего места для регулярных встреч и комфортного обсуждения с глазу на глаз – важная составляющая этого процесса. Помещения для решения конфликтных ситуаций, которые мы уже обсуждали, прекрасно подойдут и для обратной связи. К сожалению, такие помещения по-прежнему не часто увидишь в традиционных офисах. Но тенденция меняется, и все чаще культура обратной связи становится важным элементом управления, влияя на организацию пространства.
4. Отпустите контроль – свобода, самостоятельность и гибкость.
Однажды я обсуждала рабочую среду с организацией, которая считала инновации своим приоритетным направлением и ждала новых идей от работников. Во время разговора оказалось, что в компании принято строго контролировать каждый шаг сотрудника вне рабочего места. Приход и уход, выход в столовую и на перерыв – все фиксировалось по минутам. Те, кто долго отсутствовал, подвергались штрафным санкциям.
Нетрудно догадаться, что в такой обстановке людям важнее демонстрировать присутствие на месте, чем результат работы. Это еще называют имитацией бурной деятельности, или презентизмом. Сидишь перед монитором, подтверждаешь встречи, отвечаешь на звонки, умело лавируешь в потоке событий с минимальными трудозатратами. И так до тех пор, пока рабочий день не закончится. Реактивность заменяет инициативность и производительность. А уж про генерацию новых идей вообще можно забыть.
Как итог, цели компании, приоритеты и задачи шли вразрез с ежедневной рутиной. Все из-за тотального контроля руководителя и его длительного психологического давления. Чтобы чувствовать себя комфортнее в такой обстановке, сотрудники адаптировали свое поведение, которое впоследствии закрепилось на уровне корпоративной культуры.
Чтобы это изменить, требовалось сформировать новые модели поведения. Для этого мы пересмотрели приоритеты компании и все привычки, которые блокировали творчество, генерацию идей. Поддержали выбор места работы и использования зон коллаборации и отдыха, неформальное общение, взаимодействие и открытость. Несколько маленьких закрытых помещений отвели под перекусы. Там расположились холодильник, чайник, кофемашина и кулер. Сделать перерыв теперь можно было в любой момент. Руководство больше не настаивало на фиксации времени, проведенном вне рабочего стола и не у компьютера. Обстановка стала спокойной, располагающей к осмысленной работе. У сотрудников ушли суета и напряжение. Такие изменения повысили лояльность, мотивацию и работоспособность.
Сразу стало заметно, как люди с удовольствием общаются, без паники ожидая лифта, а не смотрят в ужасе, как стрелка часов делает следующий круг, пока тот не приехал.
Еще одна проблема контроля связана с гибридным и удаленным форматом работы. Основа инноваций – свобода, самостоятельность и гибкость. Это идет вразрез с желанием руководителей контролировать. Особенно, когда люди из их отделов на удаленке. Не понимая реальную занятость и загрузку сотрудников, руководители считают, что никто за пределами офиса не работает. И начинают донимать персонал, увеличивать им нагрузку, чем наращивают и без того зашкаливающий стресс.
Чтобы такого не происходило, на помощь придут технологии для удаленной работы. Они позволяют контролировать рабочий день в гибридном формате не хуже, чем в офисе. И если без контроля ну никак не обойтись – технологии позволят найти оптимальный баланс между ним и доверием. А также оставить простор для самостоятельности и гибкости.
5. Обращайтесь к другим людям, творчество – процесс совместный.
Выход руководства из статусных кабинетов в открытое пространство – фактор нового лидерства и важная часть корпоративной культуры инноваций.
Сидя в кабинете, руководитель теряет связь с командой и актуальной обстановкой. Делает выводы без учета последних обновлений, способных изменить всю картину, и, как следствие, принимает ошибочные решения.
В горизонтальных системах управления решения принимаются быстрее. Да и сами они эффективнее. Потому что, как правило, приняты с учетом актуальной ситуации и с опорой на поддержку всей команды, в которой люди осознают свою ценность и значимость.
Пусть вас не беспокоит необходимость отвлекаться по пустякам весь рабочий день. Ведь эти пустяки и обеспечивают работоспособность бизнеса. Чтобы согласовать решения или документы с руководителем, сидящим в отдельном кабинете за закрытой дверью, требуется соблюдение регламентов и протоколов. Будь то формальные совещания, служебки или бумаги на подпись. Чем сложнее регламент и ограниченнее доступ, тем больше времени на согласование.
Любые подобные процедуры поглощают драгоценные рабочие часы, создают стресс и отсеивают много информации, включая полезную. В нестыковках, разногласиях, согласованиях графиков проходят дни и недели, которые невозможно вернуть назад. Сколько встреч не состоялось по причине несогласованных ожиданий? На сколько сдвинулся проект из-за того, что бюджет не был утвержден? А сколько заказов потеряно, потому что клиенту не ответили вовремя?
Недоступный руководитель тормозит всю команду.
В гибридном формате он первый, кому необходимо по большей части находиться в офисе. Когда руководитель на месте, подчиненные приходят решать с ним важные вопросы, обсуждать и согласовывать свои идеи.
Как знать, какая из них окажется прорывной и инновационной?
Ну а еще выход руководителей в открытое пространство – хорошая возможность эффективнее использовать офис. Из-за множества встреч и командировок кабинеты начальства часто пустуют. А ведь их можно задействовать как тот самый скрытый ресурс, которого так не хватает по причине занятости переговорных.
Фил Киршнер, эксперт по организации рабочей среды, при запуске первого пилотного проекта повышения мобильности в компании McKinsey описал реакцию одного из топ-менеджеров. Тот привык работать из офиса. Но, потеряв в результате переезда персональный кабинет, неожиданно понял, что в его распоряжении весь этаж. Разнообразие, которое получил этот топ-менеджер вместо своих четырех стен, позволило ему встречаться с людьми в пространствах разного типа, использовать различные технологии и визуальные стимулы, выбирать предпочтительный дизайн в течение дня, наилучшим образом соответствующий его личным и командным потребностям.
6. Создавайте успех других людей.
В погоне за результатами руководители хватаются за любую возможность продемонстрировать успехи. Даже если это влечет разрушительные последствия и создает дискомфорт для сотрудников. При чем здесь вообще комфорт? Все просто. В попытке оптимизировать расходы и бюджет, первым летит то, что связано с комфортом. В книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Том ДеМарко и Тимоти Листер об этом написали:
«Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили этим людям дизайн рабочих мест. В то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо другое».
Токсичная культура ведет к огромным потерям. Работая с членами правления крупной строительной компании, консультанты обнаружили, что критика, обесценивание, буллинг, гиперконтроль, микроменеджмент, эмоциональное насилие, публичные наказания и увольнения рассматривались руководителями как эффективные инструменты для мотивации сотрудников. Начальство считало, что высокие требования, нетерпимость к ошибкам и стремление к совершенству заставляют людей расти и создавать великие продукты.
Такие методы управления сопровождались высокой текучкой среди сотрудников, выгоранием и болезнями, проблемами с наймом и адаптацией руководителей. Они просто не приживались в такой корпоративной культуре, даже получая зарплаты выше рыночных.
Вокруг меня много примеров, когда одаренные сотрудники, в том числе создающие инновации, уходят из больших корпораций в маленькие компании даже с потерей в доходе. Все потому, что там могут работать среди единомышленников, быть важными, нужными и заметными. А главное – создавать то, что совпадает с их ценностями. Тогда на работе люди чувствуют удовлетворение, психологический комфорт, вовлеченность и доверие. Именно это в совокупности открывает простор для прорывных идей и нестандартных решений.
Большим корпорациям сложнее предоставить такие условия. Для них важнее повышение человеко-часов, автоматизация и стандартизация процессов, экономия затрат и прочие полезные показатели. Если в компании много работников, мало кто обращает внимание на текучку кадров и то, что ее вызывает. А зря. Да, считать потерю удовлетворенности, вовлеченности и мотивированности сотрудников сложнее. Но можно оценить, сколько потребуется денег и времени на найм и обучение нового сотрудника взамен квалифицированного, ушедшего к конкуренту. Как упадет выручка, если клиенты не получат привычный уровень сервиса или проект не будет реализован в срок? Плюс текучка отразится на мотивации коллег: им придется заново выстраивать отношения и терпеть неопытных новичков, объясняя снова и снова элементарные вещи.
Люди с каждым годом становятся требовательнее к работодателям и рабочим условиям. И уже не хотят мириться с токсичной культурой.
Опрос, проведенный компанией LinkedIn, показал, что 70 % сотрудников, работающих в ведущих международных компаниях, готовы скорее потерять в зарплате и отказаться от авторитетного названия, чем терпеть неприемлемые условия. 47 % опрошенных интересовало, создает ли компания среду, в которой они могут быть самими собой. А 46 % – приносит ли их бизнес пользу обществу[47]. Аутентичность и осмысленность мотивируют людей больше, чем материальные стимулы.
Какие ценности разделяют ваши сотрудники? Что в их рабочей деятельности будет поддерживать эти ценности и интересы? Может быть, создание уникальной лаборатории станет новым вдохновляющим шагом в развитии вашего бизнеса?
7. Включайте эмпатию, наблюдайте, слушайте.
Ваши сотрудники точно лучше вас знают, что им нужно, чтобы эффективно выполнять свою работу.
Планируя изменения в пространстве, уточняйте в подробностях, чем люди занимаются и как.
Это не значит, что придется удовлетворять любой запрос. Но выслушать и понять потребности с вниманием и эмпатией, прежде чем принимать решение, будет полезно.
Например, дизайнеру нужен специальный компьютер с большим объемом оперативной памяти и мощным процессором, дисплей с высоким разрешением и широким экраном, а также регулируемый держатель для монитора. Хорошее оборудование требует затрат. Если не понимать специфику работы, то желание сэкономить приведет к остановкам в работе при зависании или перегреве системы, постороннем мешающем шуме и прочим помехам.
А если сотрудник – «сова», и его пик работоспособности приходится на вечер? К концу рабочего дня, когда мозг настроен на креативность, он уже исчерпает все ресурсы и вдохновение для продуктивной работы.
Чтобы выявить индивидуальные потребности, важно дать специалисту возможность сформулировать и обосновать, что ему необходимо для работы. Не отметайте лишние, на ваш взгляд, траты не из типового списка. Собирайте информацию и внимательно анализируйте потребности, прежде чем принимать решение.
Когда у сотрудников есть все необходимые инструменты и возможность выбора, – производительность, хорошее самочувствие, лояльность и мотивация вырастают в разы, окупив вложения.
8. Расширяйте поле исследований за пределы корпоративных стен и стереотипов.
Позвольте вносить изменения на всех уровнях организации. Пересматривайте привычные процессы. Берите за образец не только лидеров отрасли, конкурентов и смежные области. Ищите вдохновение в самых неожиданных местах.
Вдохновляющие примеры для вашего офиса можно найти в галерее или на детской площадке. Музеи и путешествия – кладезь идей. Попросите вашу команду создать две группы и отправьте их в путешествие по городу. Поставьте четкую задачу. Например, найти новые способы улучшить взаимодействие и коммуникацию. При работе с офисным пространством можно взять за образец розничную торговлю. Ритейлеры знают, как извлечь максимальную выгоду из каждого сантиметра торговой площади. Например, IKEA тщательно анализирует маршрут клиентов, чтобы увеличить продажи. Задайте точные временные рамки для поездки и создания презентации. Не растягивайте упражнение надолго, четыре часа вполне достаточно. Обсудите с командой, какие модели и практики из найденных в экспедиции других бизнесов могут быть для вас актуальны. И не пугайтесь совершенно глупых или очень странных идей. Именно они могут трансформироваться во что-то по-настоящему инновационное.
9. Скорость важнее идеального результата.
Установите ограничения по времени и ресурсам. Даже если идеальное решение не удалось найти в установленные сроки, следует остановиться и принять то решение, которое в моменте кажется наилучшим.
Чтобы оценить все характеристики найденного решения, протестируйте его на пользователях. Создайте опытный образец, пилотный проект или прототип. Воплотите ваши идеи в физическую форму, презентуйте его пользователям и соберите обратную связь.
Заранее согласуйте, кто в команде будет отвечать за соблюдение графика и напоминать ей, когда заканчивается отведенное на текущий этап время.
10. Переключайте внимание или отвлекайтесь от проблемы, чтобы совершить качественный прорыв.
Вдохновение можно найти в самых неожиданных местах. Поэтому выходите из офиса, общайтесь с клиентами, отправляйтесь в магазин или кафе. Совместный выезд на природу или путешествие позволят иначе посмотреть на проблему и увидеть новые возможности.
Самый впечатляющий для меня пример «взгляда со стороны» привел профессор бизнес-школы IMD в Швейцарии Тофик Джеласси, помощник генерального директора по вопросам коммуникации и информации ЮНЕСКО в Париже[48]. Он занимал пост министра высшего образования, научных исследований, информационных и коммуникационных технологий переходного правительства Туниса в 2014–2015 годах после революции Арабской весны в стране. Правительство тогда столкнулось с беспрецедентным давлением, угрозами и забастовками. В критический период переходного процесса необходимо было выработать стратегию развития и сделать это в кратчайшие сроки. Для выполнения задачи премьер-министр принял решение собрать членов нового правительства на острове. Там другая обстановка и отсутствие статусных атрибутов помогли выйти из привычных стереотипов и образа мыслей, чтобы принять нестандартные решения в небывало сжатые сроки. Погрузившись в новую среду, им пришлось решиться на тяжелейший выбор – «утонуть или выплыть», и найти выход из сложившегося в стране кризиса.
Профессор Джеласси описывает это событие как опыт всей жизни и делится пятью уроками, которые усвоил о руководстве в условиях высокой турбулентности[49].
Новое видение со свежим взглядом. Создавая переходное правительство, премьер-министр Джомаа не пригласил привычных и понятных государственных политиков. Он собрал профессиональную команду со всех уголков мира, вернув соотечественников из США, Бразилии, Франции, Швейцарии, Великобритании и других мест. Выбирал людей, которые, как он знал, обладали навыками для выполнения работы. И особенно искал опытных лидеров со взглядом со стороны.
Устраняйте иерархическую вертикаль. Чтобы развить новое видение в кратчайшие сроки, пришлось создать плоскую горизонтальную структуру и организовать сотрудничество между министерствами и иерархиями. Знания экспертов и опыт министров на местах стали основой для межфункционального сотрудничества. А премьер-министр уполномочил свою команду принимать автономные решения.
Лаборатория инноваций – это физическое пространство для прорывных идей и творчества. Важно вывести инновационную команду за рамки привычных условий.
«Мы намеренно физически разместили нашу «лабораторию» на противоположной стороне Туниса, вдали от основного органа власти. Большие проблемы требуют больших решений. И вы не можете придумать ничего великого, когда увязли в электронных письмах и повседневных проблемах. Наша работа заключалась в том, чтобы найти инновационные идеи, продвинуть нашу страну вперед. И для этого нам нужно было пространство для размышлений и творчества»[50].
Выстраивайте связи для укрепления доверия. Совершить мощный скачок, а уж тем более дать целой стране новый старт, возможно только при наличии доверия и уверенности в своей команде.
«Чтобы укрепить нашу командную работу, мы выходили из офиса и проводили упражнения по тимбилдингу на открытом воздухе. Встречались друг с другом в выходные дни для общественных мероприятий или чтобы вместе поиграть в футбол. Мы отправились в обучающие экспедиции и собрали информацию о том, как люди справлялись с такими проблемами как наша».
Найдите окно возможностей и расставьте приоритеты. «У нас был один год, чтобы выполнить работу. Мы поставили себе в приоритет создание государственных институтов, как указано в конституции, подготовку почвы для парламентских и президентских выборов до окончания нашего годичного мандата, создание благоприятной инвестиционной среды и разрешение политических конфликтов. Чувство срочности помогает лидерам достичь целей».
Для меня этот пример стал ярким подтверждением создания культуры управления прорывными инновациями, которая работает не только в масштабе компании, но и в масштабе страны.
11. Сила слабых связей.
Выстраиванию связей в команде мы уделяли много внимания на протяжении всей книги. Наверное, важность этого процесса уже не вызывает сомнений. Но для скептиков приведу дополнительные аргументы в пользу социальных связей.
Социолог Марк Грановеттер, известный своим классическим трудом «Сила слабых связей», работая в Университете имени Джона Хопкинса, провел исследование. Брал интервью у людей, получивших работу благодаря своим связям – знакомым, друзьям или родственникам. Оказалось, что около 84 % опрошенных нашли работу через людей, которых они видели всего один раз в жизни. То есть им помогли не мама, папа, брат, сестра, а какой-то случайный знакомый.
Парадокс, обнаруженный Грановеттером, заключался в том, что именно слабые связи приносят нам максимум пользы, открывают новые возможности для развития.
Именно через слабые связи быстрее и эффективнее распространяется информация.
Почему я рассказала вам это в рамках главы про культуру инноваций? Да потому что одна из характеристик, на которой она базируется, – социальные связи. Поэтому в компании необходимо настроить коммуникацию и открытый диалог между разными людьми. И тут вам как никогда поможет работа с пространством. Для формирования слабых связей именно среда играет первостепенную роль.
На самом деле мы очень подробно разбирали эту тему в четвертой главе первой части, когда говорили про функциональное зонирование. В частности, про зоны социализации. Уверена, к этому моменту у вас уже сложилась полная картинка, для чего мы так глубоко разбирали каждый сантиметр офисного пространства. И теперь, когда возникнет вопрос, как правильно расположить кофемашину в офисе, вы подумаете не о том, где она не будет мешать, а найдете для нее место, чтобы она стимулировала неформальное общение и позволяла пересекаться потокам людей и информации. Ведь вы уже знаете, что места совместного принятия пищи – не модная фишка для креативных индустрий, а возможность собрать разных людей в одном месте. Так они формируют связи, из которых потом рождаются гениальные идеи и, возможно, даже инновационные решения.
Где в офисе живут идеи и креатив
Мы выяснили, что самые инновационные компании придерживаются определенных моделей поведения, в основе которых лежат:
1. поощрение ошибок.
2. готовность экспериментировать.
3. эмпатия и поддержка руководителей.
4. сотрудничество и построение социальных связей.
5. переключение и выход за рамки стереотипов.
Мы разобрались, что необходимо изменить в организации и какие действия позволят развить креативность. Теперь перейдем к практике и шаг за шагом пройдем процесс, который используют инноваторы для создания прорывных идей. Наш фокус будет направлен не столько на методологию, сколько на психологию и физиологию процесса: что происходит и как, кто в этом участвует, где и с помощью чего.
Но методология тоже важна. Я пользуюсь дизайн-мышлением – методом, созданным компанией IDEO. Ему обучают на факультете дизайн-мышления Стэнфорда. Процесс включает в себя пять этапов: эмпатия, фокусировка, генерация идей, прототипирование и тестирование. Они позволяют находить прорывные решения, следуя простым шагам. Стоит отметить, что эти шаги не обязательно идут последовательно. Порядок может меняться, иногда важно вернуться назад и повторить предыдущие шаги, если решение не устроило по каким-то причинам.
Получение новой информации от пользователей расширяет поле поиска. И, возможно, требуется не только в начале, но и в конце, где может возникнуть новый творческий цикл и альтернативы. Помним, что важна скорость, так что двигаемся дальше.
На этапе эмпатии основная задача – исследовать опыт покупателя или пользователя. Собрать достаточно информации, чтобы «почувствовать себя в чужой шкуре» и благодаря этому понять проблемы потребителя. На этапе фокусировки проанализируйте полученные данные и систематизируйте их. Генерация идей – стадия поиска множества решений одного вопроса. Когда идеи найдены, наступает этап прототипирования. Команда начинает подтверждать или опровергать свои гипотезы, создавая физический образец выбранного решения. Последний этап – тестирование. Это проверка прототипа на практике, получение обратной связи и оценок пользователей.
Все эти этапы делятся на два разных типа мыслительных операций – конвергенция и дивергенция. Существует концепция Дж. Гилфорда[51] и Э. П. Торренса[52], которая объясняет принципиальное различие между ними. Конвергентное мышление включается при решении линейных задач, когда на основе множества условий требуется найти один верный ответ или ограниченное множество. А вот для генерации идей и поиска нестандартных новых решений, опирающихся на неожиданные выводы и непредсказуемые результаты, нужно включить дивергентное мышление.
Может показаться, что конвергентное и дивергентное мышление – взаимоисключающие процессы. Не совсем так. Это часть одного процесса поиска решений и проверки их жизнеспособности.
Мы используем дивергентное мышление, чтобы подобрать самые оригинальные и нестандартные способы решения проблем. Потом в ход идет конвергентное мышление и отсеивает нежизнеспособные идеи. Затем опять «включается» дивергентное мышление и ищет способы реализации идей, которые прошли отсев. Этот цикл может повторяться несколько раз – до тех пор, пока мы не проработаем окончательное решение.
Учитывая, что в процессе мы постоянно переходим с одного типа мышления на другой, нужно научиться переключаться. Разберем на примере таких этапов процесса дизайн-мышления, как сбор информации и генерация идей.
Способность генерировать идеи напрямую зависит от внимания, ощущения безопасности, степени свободы и расслабленности.
Как создать такое состояние через пространство?
Стандартная переговорная комната, где участники привязаны к своему месту, зажаты справа и слева без возможности перемещаться, взаимодействовать и поддерживать друг с другом визуальный контакт, – верный способ истребить творческие порывы на корню. Добавьте сюда руководителя, который сидит во главе стола, давит авторитетом и пытливо наблюдает, чтобы все активно генерировали идеи и вкладывались в процесс. И коллег, включающих критика на любое предложение, доказывающих полную несостоятельность чужих идей и ценность своих.
Все, можно расходиться. Инновационные идеи тут не появятся.
Полностью удаленная работа также не очень подходит для творческих процессов. Виртуальная коммуникация сужает поле зрения и отфильтровывает периферийные зрительные стимулы до диапазона монитора. Пространство креативности и обзора схлопывается до экрана компьютера. В результате когнитивный фокус ограничивает ассоциативные процессы, лежащие в основе генерации идей.
1. Для сбора информации и поиска вдохновения переключитесь на непривычные процессы. Это позволит сосредоточиться и снять автопилот. Отправляйтесь на прогулку, причем обязательно по оживленной местности. Зайдите в кафе или в магазин, где много незнакомых людей. Случайные прохожие и пересечения станут источником полезных ассоциаций, направят творческий процесс в нужное русло. Пофантазируйте, кто ваши потенциальные пользователи, где их найти. Иногда ими могут оказаться совсем не те, о ком вы думали. Понаблюдайте там, где еще не искали.
Проектируя отделение банка, поищите ассоциации в кофейне. Для страховой компании – на стойках регистрации аэропорта. Экспериментируйте и не бойтесь сумасшедших идей! Обязательно берите с собой блокнот для заметок и фиксируйте вдохновляющую информацию. После того как вернетесь в офис, соберите стикеры с идеями на общий борд и используйте для презентации коллегам или мозгового штурма.
2. Чтобы сформулировать гипотезы и набросать идеи на основании собранной информации, используйте вертикальные поверхности. Лучше во всю стену. Выбирайте большие поверхности, дабы расширить пространство генерации идей. Просторное помещение, высокий или стеклянный потолок расширяют границы восприятия. Креативные агентства часто располагаются в открытых офисах с высокими потолками, наполняют пространство стикерами, рисунками, яркими и красочными панелями или произведениями искусства.
Смешивайте и экспериментируйте, меняйте конфигурацию и расположение мебели, создавая свободу для творчества. Добавьте краски, растения, используйте маркерные доски и блоки для заметок, которые удобно клеить и собирать в категории и сегменты для последующего анализа. Все это настроит мозг на поиск идей. Когда пытаетесь что-то придумать, работайте у окна: естественный свет и открытый вид отлично стимулируют дивергентное мышление.
3. После генерации и обсуждения идей переходите к фокусировке. В этот момент важно сосредоточиться и включить критическое мышление, позволяющее выбрать лучшее решение из представленных. Для этого этапа подойдет небольшое пространство, частично или полностью закрытое. Уберите все лишнее, чтобы не отвлекаться. Размер помещения определяется по количеству людей в команде.
Оптимальный размер команды определили менеджеры компании Amazon. Саму идею приписывают Джеффу Безосу, который использует правило – «команда на две пиццы». Если для команды мало двух пицц, то она слишком большая и общения многовато. Тогда беседа перестает быть содержательной. Невозможно услышать всех, и приходится разбиваться на более мелкие группы.
Подводя итог, скажу, что успех любой инновационной компании напрямую зависит от навыка поиска и генерации новых идей. Но, как вы уже знаете, они появляются только там, где между руководителями и всеми членами команды выстроены открытые, доверительные отношения, есть диалог и обратная связь. Для создания таких условий в вашем офисе, настройки процессов и коммуникации, необходимо учиться и обучать сотрудников. А об эффективной обучающей среде мы поговорим в следующей главе.