Стратегия высокой результативности должна соответствовать контексту организации и ее бизнес-стратегии. Поэтому каждая организация должна разрабатывать свою стратегию, как это иллюстрируют примеры, приведенные в табл. 10.2.
Стратегия высокой результативности направлена на определение того, что должно быть сделано для достижения организацией стоящих перед ней целей. Для этого необходимо создать культуру высокой результативности и поддерживать ее. Поэтому принцип разработки основан на понимании целей и того, каким образом сотрудники могут способствовать их достижению, а также на выборе типа культуры, ориентированной на результативность и являющейся основой для создания высокопроизводительной рабочей системы.
Характеристики такой культуры:
• четкие пределы линии видимости между стратегическими целями организации и целями входящих в ее состав подразделений и сотрудников любого уровня;
• люди знают, чего от них ждут, и понимают свои цели и зону ответственности;
• персонал чувствует нужность своей работы и высокую степень соответствия между выполняемой работой и своими возможностями;
• людям предоставлены полномочия для того, чтобы они могли внести максимальный вклад;
• менеджеры определяют, как можно улучшить производительность, ставят цели и контролируют процесс с тем, чтобы цели были достигнуты;
• наличие сильного руководства, поддерживающего общую уверенность в необходимости постоянного совершенствования;
• существование фокуса, направленного на продвижение позитивных взглядов, что приводит к тому, что сотрудники проявляют высокую приверженность, вовлеченность и степень мотивированности;
• процессы управления эффективностью согласованы с бизнес-целями, что способствует старанию сотрудников достичь этих целей и стандартов;
• способности сотрудников развиваются посредством обучения на всех уровнях с целью повышения эффективности их работы, и людям предоставляются возможности в полной мере реализовать свои навыки и потенциал;
• пул талантов обеспечивает постоянный приток высокоэффективных сотрудников на ключевые должности;
• сотрудников ценят и вознаграждают в соответствии с тем, какой вклад они вносят;
• сотрудники участвуют в создании высокоэффективных практик;
• в организации процветает атмосфера доверия и командной работы, нацеленная на предоставление клиентам услуг высшего качества.
Программа развития требует наличия сильного руководства, стоящего во главе компании. Заинтересованные стороны – линейные менеджеры, командные лидеры, сотрудники и их представители, должны активно вовлекаться с помощью опросов, фокус-групп и бизнес-тренингов.
Таблица 10.2
Источник: Стивенс (2005).
Необходимые этапы описаны ниже. Чем больше линейных менеджеров и других сотрудников будет вовлечено на каждом этапе, тем лучше.
1. Проанализировать бизнес-стратегию:
• В каком направлении движется бизнес?
• Каковы слабые и сильные стороны бизнеса?
• С какими угрозами и возможностями имеет дело бизнес?
• Исходя из ответов на приведенные выше вопросы, понять, какой тип сотрудников нужен бизнесу сейчас и понадобится в будущем.
• До какой степени мы обеспечиваем (или можем обеспечить) конкурентное преимущество с помощью наших сотрудников?
2. Наметить необходимую бизнесу культуру эффективности и ее цели. Использовать приведенный выше список характеристик в качестве точки отсчета и составить список, согласующийся с культурой и контекстом бизнеса, а также сформулировать цели создания высокопроизводительных рабочих систем.
3. Проанализировать существующие условия, начиная с направлений, определенных на этапе 2, и в свете этого посмотреть:
• что происходит с практиками, отношением и поведением (что сотрудники должны делать по-другому);
• что должно происходить;
• что чувствуют сотрудники по этому поводу (чем больше на этом этапе будет вовлеченность заинтересованных сторон, тем лучше).
4. Определить разрыв между тем, что есть и что должно быть, – определить конкретные практики, которые потребуются для сокращения этого разрыва.
5. Составить список практик, которые должны быть внедрены или усовершенствованы, – на данном этапе это может быть общее описание того, что должно получиться и что должно быть сделано в идеале.
6. Выявить взаимодополняющие практики, которые можно связать вместе.
7. Практический подход – идеальный список практик, а еще лучше «связок» практик, который нужно проверить на практике:
• Стоит ли это делать? Каково обоснование, с точки зрения получения экономического эффекта? Какой вклад это внесет в достижение стратегических целей организации?
• Можно ли это сделать?
• Кто будет это делать?
• Есть ли у нас ресурсы для этого?
• Как мы управляем изменениями?
8. Расставить приоритеты в свете практического применения, определить преимущество внедрения новых или усовершенствованных практик. Важнейшая роль отводится реалистичному подходу. Существуют ограничения того, сколько можно сделать сразу или в определенный момент в будущем. Приоритеты расставляются посредством оценки:
• практической пользы, которую принесет использование этой практики;
• доступности необходимых ресурсов;
• предполагаемых проблем при внедрении практики, включая сопротивление изменениям со стороны участников процесса (это вполне ожидаемо, изменениями можно управлять, но требуется обсудить меры, направленные на получение быстрых результатов);
• объема возможных «связанных» практик, поддерживающих друг друга.
9. Определить цели проекта – дополнить заявление о целях, разработанное на этапе 2, и установить, что должно быть достигнуто, почему и как.
10. Добиться вовлеченности – она должна охватить все высшее руководство, начиная с руководителя организации, и распространиться как можно шире, включив все заинтересованные стороны (лучше вовлечь их на более ранних этапах и полностью ввести в курс дела).
11. Запланировать внедрение – именно на этом этапе начинаются трудности. Принять решение о том, что должно быть сделано, несложно, сложно реализовать это на практике. План внедрения должен включать:
• определение лидера – должно исходить от руководства организации, и без этого ничего не получится;
• кто управляет проектом и кто еще в нем участвует;
• график разработки и внедрения;
• ресурсы (человеческие и материальные);
• как будет осуществляться управление изменениями, включая каскадирование и последующие консультации;
• критерии успеха проекта.
12. Внедрение – зачастую 80 % времени, потраченного на внедрение высокопроизводительных систем, тратится на планирование и только 20 % – на внедрение. А должно быть наоборот. Тот, кто отвечает за внедрение, должен обладать сильными навыками как управления изменениями, так и управления проектами.
Стратегия высокой результативности
Стратегия высокой результативности определяет стремления и намерения организации по достижению ею конкурентного преимущества за счет повышения эффективности работы сотрудников. Это может подразумевать внедрение высокопроизводительных рабочих систем.
Определение высокопроизводительных рабочих систем
Высокопроизводительные рабочие системы состоят из практик, которые способствуют вовлечению сотрудников, совершенствованию навыков и повышению мотивации. Они дают возможности для создания культуры результативности и являются олицетворением способов осмысления и повышения эффективности. Они направлены на разработку и внедрение связок взаимодополняющих практик, которые в качестве единого целого оказывают куда более мощное воздействие на результативность, чем если бы они использовались поодиночке.
Эти практики могут быть гораздо эффективнее, если их объединяют в «связки». Значительное количество проведенных исследований демонстрирует, что высокопроизводительные рабочие системы оказывают положительное влияние.
Развитие высокопроизводительной рабочей системы
Стратегия высокой результативности должна соответствовать контексту организации и ее бизнес-стратегии. Поэтому каждая организация должна разрабатывать свою стратегию. Стратегия высокой результативности направлена на определение того, что должно быть сделано для достижения организацией стоящих перед ней целей. Для этого необходимо создать культуру высокой результативности и поддерживать ее.
Принцип разработки основан на понимании целей и того, каким образом сотрудники могут способствовать их достижению, а также на выборе типа культуры, ориентированной на результативность и являющейся основой для создания высокопроизводительной рабочей системы.