Стратегии могут выражаться в виде обобщенных устремлений или абстракций. В случае, если, по словам Розабет Мосс Кантер (1984:301), они должны стать рабочими инструментами, их необходимо трансформировать в HR-политики, на основе которых принимаются решения, и HR-практики, обеспечивающие возможности для реализации стратегии. Они могут стать основой программ внедрения с четко обозначенными целями и достижимыми результатами. Нужно избегать высказываний типа: «Мы должны в итоге прийти туда-то, но нам не важно, как это произойдет». Но реализация стратегий происходит непросто. Проблема в том, что намерение не всегда приводит к действиям. Нередко стратегии ведут себя подобно мистеру Пекснифу, которого Диккенс сравнивал (Пингвин классикс, 2004:23) с «дорожным указателем, который всегда показывает, как можно добраться до места, но сам никогда не попадает туда».
Термин «стратегический HRM» местами был обесценен и порой означает не больше чем несколько обобщенных идей, касающихся HR-политики, а иногда представляет собой краткосрочный план для того, например, как повысить уровень удержания выпускников. Следует подчеркнуть, что HR-стратегии – это не просто стремления, которые HR считает важными. Стремления должны быть выражены в виде намерений, а намерения необходимо обратить в действия. Проблема со стратегическим HRM, как отмечали Граттон и др. (1999:202), состоит в том, что слишком часто возникает разрыв между тем, к чему призывает стратегия, и тем, что с ней происходит на самом деле. Другими словами, «одной из пронизывающих всю книгу мыслей является расхождение между риторикой и реальностью в области управления человеческими ресурсами, между теорией и практикой HRM, между тем, чем, по его словам, занимается HR-отдел в компании, и тем, как это на практике воспринимается сотрудниками, а также между тем, как высшее руководство представляет себе роль HR, и той ролью, которую он играет на самом деле».
Факторы, способствующие созданию такого разрыва, были определены Граттоном и др. (1999):
• тенденция, демонстрируемая сотрудниками в различных организациях, принимать только те инициативы, которые они считают полезными для своей сферы деятельности;
• стремление долго работающих в компании сотрудников поддерживать статус-кво;
• сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть не поняты сотрудниками или восприниматься ими по-другому, особенно в больших компаниях, отличающихся этнокультурным многообразием;
• трудности добиться принятия нестандартных инициатив;
• враждебное восприятие сотрудниками инициатив, которые, по их мнению, противоречат тому, как организация позиционирует себя, например, сокращение штатов в условиях культуры пожизненного найма;
• оценка инициативы как угрозы;
• несоответствие между корпоративной стратегией и ценностями;
• недостаточная степень доверия к высшему руководству;
• убежденность в справедливости инициативы;
• достижение уровня, до которого существующие процессы могут способствовать внедрению инициативы;
• бюрократическая культура, ведущая к инертности.
Каждый из факторов, перечисленных Граттоном и др. (1999), может создавать барьеры, препятствующие успешному внедрению HR-стратегий. Для их преодоления необходимо: 1) провести тщательный предварительный анализ потребностей и требований; 2) сформулировать стратегию; 3) найти поддержку стратегии; 4) оценить сложность препятствий; 5) разработать планы действий; 6) управлять проектами по внедрению и 7) контролировать и оценивать прогресс так, чтобы при необходимости можно было предпринять корректирующие меры.
Другие серьезные препятствия включают неспособность понять стратегические потребности бизнеса (что может быть трудно), неадекватную оценку внешних и культурных факторов, охватывая внутреннюю политику, влияющую на содержание стратегии, появление непродуманных, неуправляемых и ненужных инициатив, возможно потому, что они являются популярными веяниями, или потому, что была неправильно усвоена «лучшая практика», несоответствующая потребностям организации, и, что важно, недостаточное участие заинтересованных сторон в формировании стратегии. Эти проблемы могут осложняться в случаях, когда мало внимания уделяется практическому решению проблем внедрения, особенно если это касается линейных менеджеров и существует необходимость в системах поддержки.
HR-стратегии должны быть трансформированы в политики и практики, а те, в свою очередь, внедрены линейными менеджерами. Как подчеркивали Парселл и др. (2003), именно менеджеры на передовой «воплощают политику в жизнь». Они указывали: «Внедрение и осуществление политик является задачей линейных менеджеров. Это выражается в том, как они осуществляют руководство, решают проблемы, выслушивают предложения, спрашивают мнение других, предоставляют коучинг и наставничество, контролируют опоздания, прогулы и качество – все это имеет значение» (там же: 72).
Джонатон Тревор (2010) в своем исследовании внедрения стратегии вознаграждения установил, что зачастую линейные менеджеры подвергали риску и даже саботировали внедрение HR-стратегий, так как не были убеждены в их необходимости или же им не хватало навыков или мотивации для того, чтобы применять их на практике. Можно было бы сказать, что HR предлагает, а линейные менеджеры располагают – они могут заставить HR-политики работать, но могут и погубить их.
Есть три пути решения этой проблемы. Первый – включить линейных менеджеров в разработку HR-стратегии, не забывая, что то, что делается вместе с менеджерами, сработает скорее, чем то, что им навязывается. Второй путь – сделать так, чтобы с HR-политиками, которые менеджеры должны внедрить, можно было справиться посредством доступных ресурсов. И третий – предоставить менеджерам обучение и наставничество на рабочем месте.
HR-инициативы могут не сработать из-за недостатка поддерживающих их процессов. Одна из причин, по которой не сработала сдельно-премиальная система оплаты труда, – отсутствие системы управления эффективностью.
Определение HR-стратегий
• HR-стратегии определяют принципы, на основании которых организация решает, что она будет делать с управлением кадрами в целом и в определенных направлениях HRM в частности.
• HR-стратегии определяют, какие действия организация намерена предпринять в отношении своей политики и практики управления человеческими ресурсами, как их можно объединить между собой и интегрировать в бизнес-стратегию.
Цель HR-стратегий
Цель HR-стратегий – сформулировать намерения организации в отношении политик и практик управления человеческими ресурсами в настоящее время и в долгосрочной перспективе таким образом, чтобы они способствовали достижению бизнес-целей.
Типы HR-стратегий
• Поскольку все организации разные, то и все HR-стратегии тоже разные.
• HR-стратегии могут быть продуманными, или же они могут возникать как реакция на развитие ситуации, или могут быть частично продуманными, а частично эмергентными.
• HR-стратегия может просто состоять из заявления о намерении, которое определяет принципы для более конкретных стратегических планов в отдельных сферах HR или же она может включать продуманное введение обобщенных подходов к управлению человеческими ресурсами, таким как управление эффективностью, а может содержать планы для конкретных областей HRM, например для управления талантами и вознаграждения.
Оценка HR-стратегий
В случаях, когда стратегии являются эмергентными, а не продуманными, их эффективность невозможно оценить с помощью формального процесса оценки их достижений, сравнивая их с целями. Их можно оценить только в соотношении с достижением организацией своих целей за счет привлечения сотрудников. Продуманные стратегии могут быть оценены до той степени, в которой они соответствуют поставленным целям.
Разработка HR-стратегий
• Существуют три основных направления в разработке стратегии – проектирующее, процессуальное и конфигурация.
• Основным условием, которое нужно учитывать при формировании HR-стратегий, является достижение горизонтального и вертикального соответствия.
Реализация HR-стратегий
Стратегии могут быть выражены абстрактно, и в таком случае их необходимо трансформировать в программы с четко обозначенными целями и достижимыми результатами. Для реализации стратегий необходимо: 1) провести тщательный предварительный анализ потребностей и требований; 2) сформулировать стратегию; 3) найти поддержку стратегии; 4) оценить сложность препятствий; 5) разработать планы действий; 6) управлять проектами по внедрению; 7) контролировать и оценивать прогресс так, чтобы при необходимости можно было предпринять корректирующие меры.