Крис Брюстер и др. (2005:949) утверждали, что «в XXI в. важнейшей из задач, стоящих перед организациями как в государственном, так и в частном секторе, является необходимость работать за пределами своей страны». Как отмечал Дэйв Ульрих (1998:126), организации, оказавшись лицом к лицу с процессом глобализации, должны «развивать свою способность к обучению и сотрудничеству, работать с этнокультурными различиями, многогранными и неоднозначными ситуациями». Ситуацию на международном рынке Рэймонд Шулер с коллегами (1999) прокомментировали так:

Ссылка на источник Наблюдения за международным рынком – Шулер и др. (1999:319)

Мир стал более конкурентным, динамичным, нестабильным и изменчивым, чем когда-либо. Чтобы добиться успеха, многим компаниям приходится выступать на международной арене, потому что расходы, связанные с разработкой и маркетингом новых продуктов, слишком велики, чтобы покрываться на одном рынке, даже таком большом, как Европа или Соединенные Штаты. Тем не менее существуют такие продукты или услуги, которые требуют адаптации к конкретной местности, обычаям, вкусам, привычкам и нормам. Поэтому для многих многонациональных предприятий вероятность того, что они будут работать в очень разных условиях, как никогда высока.

Для того чтобы со всем этим работать, необходим сбалансированный подход, требующий осмысления тех вопросов, которые связаны с международной деятельностью по управлению персоналом и разработке стратегий, указывающих, что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Это и есть стратегический международный менеджмент человеческих ресурсов, и в данной главе ему будут даны определение и объяснение.