HR может инициировать новые политики и практики вознаграждения, но ответственность за их реализацию несут линейные менеджеры. Поэтому все чаще и чаще на них и возлагается ответственность за этот процесс. Некоторые из них способны принять на себя вызов и взять ответственность, другие не могут пойти на это без руководства со стороны HR, а некоторые, возможно, не умеют с этим справиться. Менеджеры не всегда выполняют все требования HR, но если их принуждать, то вряд ли они будут заинтересованы в этом. Такой подход возлагает особую ответственность на HR и специалистов по вознаграждению, чтобы инициировать процессы, которые будут с готовностью реализовываться менеджерами, расширять возможности для понимания этих процессов и транслирования того, что происходит, почему это происходит и как это повлияет на всех, обеспечивать руководство и поддержку тех, кому это необходимо, и, если нужно, проводить формальное обучение.
До какой степени оплата труда может быть стратегической? Этот вопрос был поставлен Тревором (2009:21), который отмечал, что оплата рассматривается как «средство настройки самого важного стратегического ресурса компании – ее сотрудников – в стратегическом направлении» и что теория стратегической оплаты основывается на понятии стратегического выбора. Но при этом он заявлял, что рационализм ограничен, и указывал, что система оплаты обычно выбирается на основании ее правомерности (лучшая практика, рекомендуемая такими учреждениями, как Дипломированный институт персонала и кадрового развития, а также консультантами по управлению), а не только на основании экономических предпосылок. Его исследование политики и практики оплаты в трех крупных компаниях потребительских товаров обнаружило расхождение между намерениями и практикой – намерения не всегда вызывают действия. «Несмотря на стратегическое намерение или отчетливую структуру, неудачное исполнение приводит к неэффективной практике оплаты, которая затем негативно сказывается на том, что воспринимается как результат оплаты… Попытки использовать стратегические системы оплаты, такие как поощрительная оплата труда, часто приводят к неожиданным последствиям и печальным результатам, которые не создают ценность, а лишь разрушают ее» (там же: 34). На основании результатов исследования можно сделать следующие основные выводы: «Теория не соответствует практике и может представлять собой недостижимый идеал… необходим альтернативный подход к использованию систем оплаты для поддержки стратегии, учитывающий относительную ограниченность способности компаний стратегически управлять оплатой» (там же: 37). Как отмечали Райт и Нишии (2006:11), «не все, что задумано HR, внедряется на практике, а замыслы очень часто реализуются не теми способами, которые подразумевались изначально».
Схожие взгляды высказывали Армстронг и Браун (2006), описывая «новую реальность» стратегического управления вознаграждениями.
Ссылка на источник Реальность стратегии вознаграждения – Армстронг и Браун (2006:1–2)
Когда североамериканские понятия о стратегическом HRM и вознаграждении появились в поле зрения менеджеров и начали применяться на практике в Великобритании, мы оба активно выступали в их поддержку, писали о них и рекомендовали отдельным работодателям их преимущества, чтобы они соответственно выстраивали системы вознаграждения, повышая эффективность бизнеса. Мы помогали формировать стратегические планы и видение, планировать изменения в системах оплаты и вознаграждения, гарантирующие согласованность и результативность.
Прошло почти 20 лет, мы повзрослели и поумнели, пройдя через этот опыт. Но мы остаемся ревностными сторонниками стратегического подхода к управлению вознаграждением. Работая в этом направлении и наблюдая за происходящим, мы заметили как риски, так и возможности для тех, кто следует стратегическим путем: слишком много внимания уделяется планированию, чем непосредственно самому процессу и практикам; проектированию, чем исполнению; руководству компании и HR-функции, чем линейным менеджерам и сотрудникам; самой концепции, чем ее транслированию.
Временами отмечались излишняя амбициозность и оптимизм с точки зрения того, чего можно, а чего нельзя добиться с изменением условий оплаты труда и вознаграждения, и того, насколько быстро могут быть внедрены изменения с гарантированными бизнес-результатами. Временами фокус на внутреннем соответствии бизнеса приводил к ограниченному детерминизму системы вознаграждения и недостатку внимания, уделяемого важным внешним факторам, и ограничениям вознаграждения – от сдвига налога до более широкого юридического, экономического и социального контекста. А иногда сосредоточенность на создании системы и желаниях означала, что потребности и навыки линейных менеджеров и менеджеров, занимающихся вознаграждениями, недостаточно хорошо определены и развиты.
Определение стратегии вознаграждения
Стратегия вознаграждения:
• касается политик и практик, необходимых для того, чтобы значимость сотрудников и того вклада, который они вносят в достижение корпоративных целей, целей подразделения и своей команды, признавалась и вознаграждалась;
• направлена на планирование, разработку и внедрение систем вознаграждения (взаимосвязанных процессов, практик и процедур вознаграждения), которые удовлетворяли бы потребности самой организации, всех заинтересованных сторон, и на то, чтобы быть справедливой, сбалансированной и последовательной; стратегия вознаграждения – это декларация намерения;
• определяет, чего хочет организация в долгосрочной перспективе в отношении важных вопросов, касающихся вознаграждения, развития и реализации политики, практик и процессов вознаграждения, способствующих достижению бизнес-целей и удовлетворению интересов всех вовлеченных сторон;
• начинается с используемых практик вознаграждения и далее описывает то, какими они должны стать.
Аргументы в пользу разработки стратегии вознаграждения
Существуют четыре аргумента в пользу разработки стратегий вознаграждения.
1. Стратегия вознаграждения дает понимание цели и направления.
2. Расходы на оплату труда в любой организации являются одной из основных статей расхода, и стратегия вознаграждения может помочь управлению ими.
3. Укрепляется связь между вознаграждениями и результативностью.
4. Стратегическая структура системы вознаграждений должна показывать, как добиться того, чтобы процессы вознаграждения были согласованы с HR-процессами и взаимно поддерживали друг друга.
Процесс формирования стратегии вознаграждения
Те, кто формируют стратегию вознаграждения, должны четко представлять, что нужно сделать, но им необходимо:
• учитывать мнение высшего руководства и уметь убедить его в необходимости тех или иных действий;
• особое внимание уделять финансовой стороне;
• донести до сотрудников и их представителей, что стратегия вознаграждения удовлетворит как их потребности, так и потребности бизнеса.
Стратегия вознаграждения должна основываться на детальном анализе существующих условий для вознаграждения, в который необходимо включать описание как его сильных, так и слабых сторон.
Содержание стратегии вознаграждения
Стратегия вознаграждения может быть описана в общих чертах и указывать лишь общее направление того, как она должна быть выстроена. В дополнение к этому стратегия может определять перечень конкретных намерений, имеющих отношение к некоторым аспектам управления вознаграждениями.
Руководящие принципы вознаграждения
Руководящие принципы формируют подход организации к вознаграждению. Они являются основой политики вознаграждения, определяют те действия, которые предусмотрены стратегией вознаграждения и выражают корпоративную философию вознаграждения – ценности и взгляды на то, каким образом необходимо вознаграждать сотрудников.
Эффективные стратегии вознаграждения
Эффективной стратегией вознаграждения считается та, которая четко указывает направление планирования развития и внедрения и, будучи реализованной, достигает своих целей.
Роль линейных менеджеров
HR может инициировать новые политики и практики вознаграждения, но ответственность за их реализацию несут линейные менеджеры. Поэтому все чаще на них и возлагается ответственность за этот процесс.
Ограничения
Влияние стратегии вознаграждения ограничено. Намерение не всегда приводит к действиям.