Концепция управления талантами как процесса, создающего условия для того, чтобы организация получала, развивала и удерживала одаренных сотрудников, появилась только в конце 1990-х гг. Основа управления талантами – это убеждение в том, что в бизнесе выигрывают те, у кого лучшие сотрудники. Оно признано основным направлением в подборе персонала, при том что все его составляющие хорошо известны. Управление талантами называли прихотью или модой, но Дэвид Гест утверждает, что «управление талантами – это идея, которая возникла достаточно давно. Ее переименовали, и это дает возможность умным организациям пересмотреть то, что они делают. В ней интегрированы некоторые старые идеи, которые получают свежее звучание, и это хорошо» (процитировано: Уоррен, 2006:29).

Знакомыми элементами в управлении талантами являются планирование кадровых ресурсов (для прогнозирования будущих потребностей в талантливых сотрудниках и обеспечения ими организации), планирование преемственности (для снабжения кадрами, которые в будущем могут занять ключевые должности), управление эффективностью (для определения одаренных сотрудников и их потребностей в развитии), развитие менеджеров (для совершенствования навыков и роста потенциала), управление вознаграждениями (для привлечения, удержания и мотивации талантов) и создание ценного пакета для сотрудников, которое превращает организацию в привлекательное место для работы. Но прелесть концепции управления талантами состоит в том, что она позволяет объединить все эти процессы, чтобы создать интегрированный и согласованный подход к поиску и развитию талантов. Программа управления талантами, в сущности, – это ряд связанных между собой HR-мероприятий, которые направлены на объединение нескольких HR-практик таким образом, чтобы они подкрепляли и дополняли друг друга. Управление талантами – «сфокусированное связывание», которое нужно для обеспечения организации необходимыми талантами, чтобы все составляющие этого процесса исправно работали на достижение общей цели.