Лидеры предопределяют условия, где люди живут, учатся и работают. Культура наказания формирует у детей собственный образ безнадежности, из которой не выбраться. Стиль управления Джека Уэлча убеждает людей, что они – homo economicus и нет смысла пытаться быть кем-то другим. Но мы можем быть лучше. Уайт использовала простое правило: относитесь к детям так, будто они те, кем вы хотите их видеть, а не как к тем, кого вы боитесь. Наделла смог избавиться от цинизма в Microsoft и в подарок пожинал все плоды сотрудничества.

Вам не нужно управлять школой или компанией стоимостью в триллион долларов, чтобы последовать их примеру. Эмиль создал свою лабораторию нейробиологии мира и конфликтов для homo collaboratus – он подчеркивал, что ученые должны делиться достижениями, а не пытаться затмить друг друга. Хотел бы я сказать то же самое о себе. В 2012 году Стэнфорд предоставил мне хорошее пространство и частично финансировал открытие моей исследовательской лаборатории – мечта, ставшая реальностью спустя десять лет обучения. Но, взявшись за дело, я осознал, насколько плохо подготовлен к этой работе. Я чувствовал себя студентом-спортсменом, которого перевели в профессионалы, чтобы он стал тренером. Это была та же игра, но она требовала совершенно нового набора навыков. Вы также начинаете с временной должности; у вас есть несколько лет для упорного труда, прежде чем подать заявку на стабильную должность. Потом самые выдающиеся ученые вашего направления решают, уволить вас или нет.

Понятно, что все это не способствовало уменьшению моей тревожности, от чего страдали окружающие. Я чувствовал сильную необходимость что-то предпринять и впервые понял, что не справляюсь в одиночку. Мое будущее зависело от людей, которых я уже нанял несколько недель назад. В ответ я начал давить на молодых ученых из моей лаборатории, больше их контролировать – гораздо больше, чем я осознавал, – и выражал разочарование, если они не соответствовали моим нереалистичным стандартам. Это было хрестоматийное циничное управление, которое быстро дало обратный эффект. Примерно через год после того, как я стал профессором, кто-то в лаборатории попросил меня срочно встретиться. В слезах девушка призналась, что больше не может выносить давление на работе и ей придется уйти, если ничего не изменится.

Я четко помню каждую деталь этого разговора; почти дюжину лет спустя эти воспоминания заставляют меня краснеть от стыда. По иронии судьбы ученый, который изучает эмпатию, создал в своей лаборатории токсичную среду. Я очень благодарен этой лаборантке за храбрость, которую она проявила, бросив вызов новому руководителю. Меня как будто окатили ледяной водой, и я понял, нужно менять стиль управления. Я взял на себя обязательства принять свою команду такой, какая она есть, и довериться ей – позволить им самим выбирать способы достижения целей.

Хотя в тот момент я еще не знал этого термина, ненавязчивая забота – стиль воспитания Билла Бруно – стала моей путеводной звездой в роли лидера. В начале каждого совещания, вместо того, чтобы спрашивать у студентов, что они сделали, я спрашивал, чем могу им помочь. Я изо всех сил старался следовать их примеру, внимательно выслушивал просьбы и давал им пространство для маневра, когда они этого хотели. Мы создали «руководство лаборатории», систематизирующее наши ценности, в центре которых – сотрудничество. В создании руководства приняла участие вся лаборатория, это позволило сотрудникам взять на себя ответственность и сформировать более четкое понимание того, чего мы ждем друг от друга.

Изменения хорошо сказались на моей нервной системе, а еще улучшили рабочую атмосферу. Я решил, что, даже если такой стиль руководства будет стоить мне должности, это лучше, чем достичь цели, будучи плохим лидером. Но произошло обратное. Вера, которая появилась у меня в отношении студентов, окупилась появлением новых идей и усердной работой для развития науки. В атмосфере свободы члены лаборатории больше трудились сообща, генерируя идеи, которые никто из них не придумал бы в одиночку. Преимущества кооперации пришли в наше маленькое сообщество и отлично прижились.

Совсем недавно я попытался поделиться полученным опытом с другими. Я пришел в компанию SAP, занимающуюся разработкой программного обеспечения, и на четырех континентах рассказал начинающим менеджерам о разрушительном влиянии цинизма и о том, что лучше делать акцент на качествах и использовать волны веры. Если кто-то из их коллег начинал сопротивляться, они могли переосмыслить задачи этого человека, чтобы обнажить его сильные стороны. Когда управляющие открывали для кого-то новый уровень ответственности, они могли заявить о доверии громко, чтобы открыто выразить веру в этого человека. Многие из этих управленцев были новичками. Как и я в первый год на должности профессора, некоторые чувствовали себя более уверенно, если контролировали каждый – даже самый мелкий – шаг подчиненных. Но постепенно, один за другим, они отказались от этих привычек и добавили в свой стиль руководства доверие. В ответ их команды стали более продуктивными, а их собственные рейтинги среди сотрудников росли в два раза быстрее, чем у менеджеров, которые не принимали участие в программе [380].

Любой лидер может избавиться от цинизма. А тот, кто этого не сделает, может вскоре остаться позади. В течение первых двух лет пандемии миллионы людей оставили свои рабочие места, а еще больше было тех, кто уходил по-тихому, отказываясь от своих обязанностей настолько, насколько это возможно. Руководители были возмущены и сбиты с толку этой тенденцией, но тут нет ничего удивительного. Политика против лояльности к работникам была навязана сверху десятилетия назад и брала начало в сомнительном, высасывающем все соки управлении. Великая отставка – это реакция, которая давно назревала.

Восстановление культуры доверия потребует структурных изменений, в том числе уменьшения неравенства на рабочем месте и возвращения гарантии занятости. Но все это должно сопровождаться работой над психологическим настроем – люди, находящиеся у власти, должны больше доверять своей команде. Работники, со своей стороны, наоборот, начинают требовать большего. До недавнего времени членство в профсоюзах в США теряло популярность: в 1980 году показатель был более чем 20 %, а в 2021 году едва достигал 10 %. Но этот маятник, похоже, качнулся в другую сторону. Сотрудники таких компаний, как Amazon и Starbucks, начали громкие кампании по объединению в профсоюзы. В 2023 году бастовали писатели и актеры индустрии развлечений, а также члены Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности [381]. Сотни тысяч американцев ушли с работы, и сила этой волны только нарастает. Опрос 2023 года показал, что более двух третей американцев поддерживают профсоюзы, тогда как в 2009 году их было менее половины [382].

Рабочие осознали свою силу в условиях пандемии. Если руководства не изменят циничную политику, люди будут просто уходить в другие организации, которые доверяют своим сотрудникам и ценят их.