В последние десятилетия XX века мода завершила свою трансформацию в индустрию массового рынка. Производство продолжало перемещаться в новые регионы, где заработная плата ниже и где мода могла способствовать созданию новых рабочих мест и росту местной экономики. Производство модной одежды переместилось с Запада и его производственных центров, таких как нью-йоркский швейный квартал, в регионы с более низкими зарплатами – сначала в южную Европу, затем в южные штаты США, а затем еще дальше – в страны Северной Африки, Турцию, страны Карибского бассейна и Азию. Столкнувшись с гонкой к все более дешевым производственным центрам, западные страны стремились ограничить зарубежное производство текстильных изделий, включая модную одежду и аксессуары. С 1974 по 2004 год Соглашение по многим видам текстильных волокон создало странам третьего мира благоприятные условия для экспорта готовой одежды на Запад, одновременно накладывая некоторые ограничения посредством квот на экспорт определенных категорий товаров в определенные страны.
Важные технологические достижения оказали влияние на индустрию моды в XIX и XX веках. Инновации в устройстве ткацких станков изменили скорость и качество производства пряжи и тканей. К началу Первой мировой войны уже было зарегистрировано несколько патентов на все более удобные версии застежек-молний. Между двумя мировыми войнами наблюдался период инноваций в области искусственных волокон. В 1958 году химическая компания DuPont изобрела лайкру, что стало одной из самых значительных технических революций в современной одежде. До этого кутюрье, такие как Мадлен Вионне, были вынуждены полагаться на косой крой для создания струящегося силуэта и увеличения свободы движения в одежде. Лайкра позволила одежде растягиваться вокруг тела. В последние десятилетия XX века интеграция гибких материалов в производство джинсов сделала деним более комфортным и изменила способ дизайна и ношения джинсов. Возможно, самым важным элементом механизации одежды стало развитие вязальных машин, которые становятся все более автоматизированными, позволяя создавать новые бизнес-модели. Первопроходцами в их построении является группа японской компании Fast Retail, в частности ее бренд Uniqlo, который стремится предлагать минималистичную одежду высокого качества для всех категорий населения. Бизнес-модель Uniqlo основана на снижении затрат благодаря автоматизации вязальных машин, хотя компания предлагает не только трикотажные изделия, но и скроенную одежду для повседневной жизни1.
Однако основным инструментом производства моды остается швейная машина – по крайней мере, для создания любой одежды, собранной с помощью швов, включая трикотаж (например, большинство классических футболок и свитеров), а также одежду костюмного кроя. Для сборки предмета одежды необходимо направлять ткань через швейную машину человеческими руками. С момента ее изобретения в середине XIX века технология оставалась стабильной: инноваций в технологической сфере было значительно меньше, чем в области дизайнерских решений. Иными словами, индустрия моды с этой точки зрения показывает пример того, что историк технологий Дэвид Эджертон называет «шоком старого». Как и велосипед, швейная машина является инновацией, которая сохраняет полезность уже более полутора столетий. Наиболее значительным изменением в устройстве швейных машин стало замещение ножного привода электричеством, что позволило им работать быстрее; однако сама технология осталась прежней: до сих пор возможно использовать старые швейные машины для создания одежды, будь она модной или нет2.
Независимо от машинного оборудования сезонные новшества в дизайне, формах, цветах и материалах стали наиболее важным стимулом к изменениям в одежде. С одной стороны, эти изменения кажутся довольно ограниченными: одежда сохраняет определенные функциональные особенности – лиф, рукава и юбку или штанины. Ученые, интересующиеся социологией моды, например французский лингвист Ролан Барт, теоретизировали ускорение модных циклов как центральный фактор роста индустрии моды. На Западе это привело к тому, что шитье стало недооцениваться; его стали рассматривать как произвольное увлечение вместо экономически обоснованного занятия. Более быстрая смена мод также ведет к тому, что предпринимателям невыгодно закупать сложные машины, способные выполнять сложные технические операции, такие как отделка или вышивка прихотливых узоров. Быстрые изменения в моде означают, что самой надежной инвестицией в производство являются более простые машины3.
Следующим важным технологическим новшеством в индустрии моды стало внедрение методов производства «точно в срок», которые возникли в автомобилестроении, особенно благодаря японской компании Toyota. Такие методы позволяют использовать довольно легкие инструменты производства, субподрядчиков и быстро принимать решения о повторных заказах – ключевой момент для решения проблемы пополнения запасов. При условии стабильного общего экономического климата методы производства «точно в срок» могли облегчить проблему остаточных запасов товаров, которую Альфред Д. Чендлер уже определил как главную задачу для универмагов, продававших товары модной индустрии в прошлом столетии. Производители модной одежды подражали этим методам с помощью программного обеспечения для оптимального планирования производства с целью снижения запасов и удовлетворения спроса. Пионерами указанных методов стали компании Uniqlo (основанная как Ogori Shoji Co., Ltd Тадаси Янаи в 1963 году) и Zara (основанная Амансио Ортегой и его первой женой Росалией Мера в 1975 году). В 1979 году Zara стала частью группы Inditex (Industria de Diseño Textil SA), также основанной Ортегой и Мера. Они создали компанию в своем родном городе А-Корунья – небольшом портовом городке Галисии на северо-западе Испании – вдали от столиц моды. Ортега продолжил революцию моды там, где остановились стилисты 1960‑х годов: предприниматели-новаторы сделали модную одежду недорогой и доступной для немедленной покупки и ношения; клиенты часто переодевались прямо в их салоне и уходили в новом платье. Бутики сталкивались с трудностями при пополнении запасов самых успешных моделей и цветов, поэтому они часто оказывались с пустыми прилавками. Разработка особого программного обеспечения и его интеграция в цепочку производства моды позволили быстрее реагировать на потребительский спрос с большей точностью. В Inditex – материнской компании Zara – управленческие и дизайнерские команды могут быстро принимать решения на основе данных о покупках потребителей, закупать необходимые материалы и организовывать производство на высокой скорости. Логистика играет центральную роль в успехе холдинга: сегодня группы быстрой моды, разработавшие эти IT-системы, могут доставить новую модную вещь от стадии эскиза до витрины магазина всего за тринадцать дней4.
Этот метод позволяет компаниям продавать модные вещи, пока их фасоны все еще актуальны, и по доступным ценам. Однако система не застрахована от критики, в частности, по двум причинам. Наиболее сложным моментом является использование субподряда, который также является самой устойчивой чертой модной индустрии. Субподряд за счет конкуренции создает возможность для снижения затрат и, следовательно, давление на рабочую силу. Кроме того, из‑за сложности цепочек поставок в сфере моды розничная компания может потерять контроль над условиями труда и, таким образом, не суметь обеспечить необходимые проверки на местах производства. Другим спорным моментом в этом процессе является воспроизводство трендов. Мода – это производная индустрия, что указывает на саму ее природу. Как уже отмечали социологи, включая Георга Зиммеля и Габриэля Тарда в XIX веке, мода сама по себе является имитацией, поскольку люди стремятся подражать модным трендам и носить их. Большинство креативных предпринимателей в сфере высокой моды на протяжении XX века пытались защитить свои инновации и таким образом получить выгоду от распространения оригинальных моделей как на родине, так и за границей, особенно в США. Это была непростая задача, и она становилась все более сложной с увеличением скорости коммуникации. Действительно, внедрение метода «точно в срок» в производство одежды сделало репродукцию практически мгновенной5.
Быстрая мода завершила процесс демократизации моды, но концепцию «моды для всех» следует рассматривать с осторожностью. Истории приобретения одежды, бывшей в употреблении, показывают, что даже на благополучном Западе некоторые слои потребителей не могли позволить себе – или не хотели – покупать новую одежду даже по низким ценам и были вынуждены полагаться на благотворительные магазины вещей «из вторых рук», чтобы свести концы с концами. Демократизация моды оказалась долгосрочным процессом, который развивался параллельно с развитием индустрии готовой одежды и в котором мода перестала быть исключительно роскошью и стала товаром6.
Напряжение между потреблением в верхнем ценов0м сегменте и массовым потреблением, уже существовавшее между Парижем и Нью-Йорком в первые десятилетия XX века, продолжало расти по мере того, как модная индустрия достигала новых этапов глобализации, особенно начиная с 1960‑х годов. Это напряжение разрешалось в более сложные отношения по мере увеличения числа креативных центров моды и векторов подражания7. Более быстрые темпы моды встретили критику, особенно со стороны модельеров, опасавшихся незаконного копирования их работ крупнейшими розничными сетями. Крупные компании решали эту проблему различными способами. Один из подходов, называемый «доступная роскошь» (англ.: masstige), заключается в том, что модные бренды массового производства приглашают дизайнеров высокого уровня для создания совместных коллекций. Шведская компания Hennes & Mauritz (H&M) популяризировала стратегию объединения массового бренда с дизайнером высокого уровня в конце XX века8. Другой стратегией является продажа линий незаменимой базовой одежды, чем занимаются так называемые сети быстрой моды. Эти линии также могут производиться в географически отдаленных от штаб-квартиры компании местах, так как они обновляются медленнее. Самые успешные фирмы быстрой моды предлагают эффективное сочетание «медленных» классических и базовых вещей с предметами одежды, которые следуют за последними трендами и производятся гораздо ближе к главному офису компании, часто на Западе.
В наши дни ткацкими станками и швейными машинами управляют мужчины и женщины, работающие далеко от штаб-квартир розничных компаний. Мода является важным источником занятости по всему миру. Конкуренция между подрядчиками на местном уровне удерживает цену рабочей силы низкой, но поставки из удаленных мест – вызов как для работников, так и для компаний. В начале XX века одежда производилась преимущественно в городских центрах рядом с компаниями, работающими с имиджем, медиа и рекламой. Париж был центром дизайна и женской модной одежды индивидуального пошива, Лондон – центром портняжного дела, спортивной одежды и шерстяных тканей, а Нью-Йорк стал самым динамичным производственным центром мира. В этих крупных городах профсоюзы и активистские группы, включая объединения потребителей, усердно работали над тем, чтобы получить больше контроля над условиями производства. Они осуждали использование низкооплачиваемого труда, то есть эксплуатацию труда иммигрантов, чаще женщин и детей, массово работающих в съемных квартирах и непригодных зданиях, что оставалось характерным для индустрии явлением. Немецким евреям, работавшим в Нью-Йорке в XIX веке, пришли на смену последующие волны иммигрантов: польские и русские евреи, итальянцы, китайцы и пуэрториканцы9.
Параллельно шел еще один процесс: перемещение производства одежды из западных стран в Азию, страны Карибского бассейна, Северной Африки и после падения железного занавеса – в страны бывшего советского блока. Места производства смещались для снижения затрат и как реакция на политику квот и торговых барьеров, которые правительства устанавливали с целью защиты своих национальных отраслей промышленности10. Большая часть работы по производству одежды может быть передана субподрядчикам, как долгое время и происходило. Подрядчикам приходится конкурировать за заказы, и поэтому они часто были готовы заставлять своих работников предлагать более дешевые и быстрые поставки. Конкуренция оставалась высокой не только при внутреннем производстве, но и в том случае, когда оно перемещалось за границу. Это ограничивало возможности розничных компаний и производителей, размещающих заказы, контролировать условия труда в удаленных мастерских11.
С 1970–1980‑х годов новые торговые соглашения позволили странам с интенсивным производством использовать низкие зарплаты как конкурентное преимущество при экспорте одежды. Новые центры моды – особенно Гонконг, Тайвань и Южная Корея – обошли страны северной Европы, США, Канаду, Австралию и Новую Зеландию по объему поставок более дешевых товаров. Низкие зарплаты, более длительные часы работы, а также местное производство текстиля позволили новым центрам производства предлагать модные товары для розничной продажи на Западе. В попытке ограничить конкуренцию страны с низкими затратами на производство одежды вместе с западными импортерами заключили торговые соглашения в рамках Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГСТТ). Например, Соглашение по многим видам текстильных волокон имело целью ограничить производство недорогой моды, а также ее влияние на прежние центры производства, однако эксперты отмечали, что обход импортных квот или мошенничество были обычным делом. В некоторых случаях такие соглашения не достигали желаемого эффекта, и вместо защиты уязвимых производителей оказывали негативное влияние на другие страны-производители (например, Грецию на юге Европы). Окончание действия Соглашения по многим видам текстильных волокон 1 января 2005 года привело к буму индустрии недорогой одежды, несмотря на заключение новых двусторонних соглашений12.
Начиная с 1970‑х годов последствия переноса производства в развивающиеся страны стали заметны в старых производственных центрах Европы и США, где целые регионы, производившие одежду, сократили тысячи рабочих мест. В плане занятости страны, развившие системы социального страхования, оказались в убытке по сравнению с теми, кто этого не сделал13. Постфордистским экономикам свойственна современная индустрия моды, характеризующаяся гибкой специализацией и быстрым реагированием на спрос. Европейские регионы, традиционно специализировавшиеся на производстве тканей и одежды, преобразовали часть своей деятельности в творчество, дизайн и медиа, часто при поддержке государственных программ, направленных на компенсацию потерь рабочих мест на производстве. Даже дизайнеры Японии или Бельгии, например, обнаружили, что показ коллекций в Париже или Нью-Йорке все еще является лучшим способом получить признание как глобальный бренд. Хотя западные столицы моды Лондон, Милан, Нью-Йорк и Париж по-прежнему занимают лидирующие позиции, к ним присоединились Шанхай, Токио, а также растущее число других городов, будь то в Африке, Индии или Скандинавии14.
На Западе многие из первоначальных промышленных центров и их заброшенных производственных площадок, а также соседние города стали постиндустриальными креативными центрами. Множество участников процесса способствовали осуществлению таких преобразований: муниципальные и государственные чиновники, стремящиеся возродить активность в спящих регионах, дизайнеры, привлеченные более низкими арендными ставками, последние оставшиеся фирмы и новые предприниматели. Власти на уровне городов и стран разработали программы восстановления и субсидирования. Как и ранее в истории модной индустрии, правительства были готовы поддерживать эту отрасль15.
Массовое производство модной одежды предоставляет многим людям рабочие места начального уровня, но, как утверждают его критики, этот способ производства может привести к тяжелым условиям труда и, в худших случаях, к серьезным производственным несчастным случаям. В особенности это касается стран, где нарушаются правила безопасности, часто в силу коррупции. Особенно пострадал от таких аварий Бангладеш. Поворотным моментом в конце XX века стал пожар на фабрике Saraca в пригородах Дакки в декабре 1991 года, унесший жизни двадцати пяти женщин и детей. После пожара на фабрике начались массовые забастовки рабочих, были созданы профсоюзы. Кампания «Чистая одежда» – альянс неправительственных организаций (НПО) и профсоюзов, возникший в Нидерландах, начал исследовать опасные условия труда в Бангладеш. Несмотря на эти начинания, последовали другие аварии. Крупнейшая катастрофа в текстильной промышленности произошла 24 апреля 2013 года, когда в результате обрушения здания Rana Plaza в Саваре (также пригород Дакки) погибли как минимум 1134 человека. В здании работали более трех тысяч человек, производивших одежду для различных субподрядчиков. Среди выживших многие получили серьезные увечья. В случае с Rana Plaza коррупция в строительном секторе привела к пренебрежению безопасностью в эксплуатации здания, что стало причиной катастрофы. В предшествующие месяцы произошло несколько других аварий на фабриках одежды, и затем подобные инциденты имели место в различных уголках мира16.
Розничные сети, чьи бренды пострадали от катастрофы в Rana Plaza, заявили, что не были полностью информированы об условиях производства. Впоследствии они начали заниматься компенсацией ущерба и разработали программы корпоративной социальной ответственности (КСО). Обрушение Rana Plaza приобрело символическое значение как из‑за числа жертв, так и из‑за консюмеризма – чрезмерного потребления, вызванного дешевизной производимой там модной одежды. Во многих медийных дискурсах массовая мода стала синонимом чувства вины. Экономист Пьетра Риволи и журналист The New York Times Адам Дэвидсон описали фабрики по производству одежды с низкой оплатой труда как часть «фазы футболки» экономики: фазы, через которую должны пройти развивающиеся страны, чтобы обеспечить низкооплачиваемые рабочие места для больших групп людей, перед тем как достичь стадии процветания с лучшими рабочими местами и зарплатами. Ожидается, что «фаза футболки» продлится ограниченное время и постепенно ей на смену придут более квалифицированные и высокооплачиваемые формы занятости. Этот процесс уже можно наблюдать на примере некоторых регионов Китая, где производители низкого ценового сегмента сосуществуют с фабриками, нанимающими более квалифицированных работников. Однако исследования историков труда и социальных ученых показывают тенденцию к возвращению эксплуатации труда волнами даже в модных центрах Запада. При этом многие страны с низкобюджетным производством, особенно Бангладеш, Камбоджа и Пакистан, также сталкиваются с трудностями при выходе из «фазы футболки». Регионы этих стран отстают от прогнозируемых показателей увеличения доли квалифицированной рабочей силы; при этом продолжают происходить смертельные аварии, а протесты работников по поводу условий труда часто подавляются. Экономист Джозеф Стиглиц полагает, что предварительным и приоритетным условием для дальнейшего развития является необходимость перехода к демократическим режимам17.
В некоторых из самых благополучных стран мира новые идеи об умеренном и ответственном потреблении стали популярны в СМИ и часто эстетически выражаются через минималистские стили. Важный вопрос для всех участников процесса – от производителей до потребителей – заключается в том, должны ли глобальные розничные сети отказаться от экономик, которые производят дешевую модную одежду с риском для работников. Большинство участников согласны с тем, что многонациональным компаниям лучше избегать практики «снижай издержки и беги» в работе со своими подрядчиками, если те игнорируют трудовые кодексы. Лизбет Слуитер, представляющая кампанию «Чистая одежда», пишет, что НКО обычно призывают многонациональные компании оставаться на местах и продолжать сотрудничество с местными подрядчиками, профсоюзами, правительством, Международной организацией труда (МОТ) и местными НКО в работе над улучшением условий труда на местном уровне и разработки парадигмы сотрудничества на основе дальнейшего диалога между всеми этими акторами18.
В недавних исследованиях были предприняты попытки оценить затраты потребителя, которые ему придется понести для того, чтобы работники стран с низкобюджетным производством получили установленную законом минимальную оплату труда и базовую социальную защиту. С точки зрения авторов работ, такое изменение может привести к увеличению цены одежды менее чем на доллар за изделие на полке магазина19.
К этической дилемме о труде на отдаленных фабриках добавился вопрос защиты окружающей среды. Анализ воздействия модной индустрии на окружающую среду показал, что она является второй по вредности отраслью после добычи ископаемого топлива. В качестве ответа появляются новые бизнес-модели на основе переработки материалов и аренды одежды. Новые места производства – некоторые из самых известных сейчас находятся в Африке (например, в Эфиопии), занимающиеся производством одежды с целью развития своей экономики, также должны извлечь выгоду из возобновленного внимания к условиям труда20.
Однако новейшие технологические изменения могут нарушить модную систему, существующую последние сто пятьдесят лет. За этот период сборка предмета одежды постоянно требовала участия человеческих рук для управления тканью, пропускаемой через швейную машину. Трикотажная промышленность с развитием автоматизированных вязальных станков достигла предельного снижения человеческого участия в производственном процессе, но большинство изделий все еще нуждаются в сборке (например, посредством боковых швов), а эта процедура до сих пор сопротивляется автоматизации. Поскольку ткань – мягкий материал, для робота операции с ней представляют большую сложность. Совсем недавно изобретатели создали «швейных роботов», которые могут заменить человеческие руки, необходимые для пропускания ткани через машину и контроля за направлением ее движения. Важным компонентом этой инновации является разработка метода временного отвердевания тканей: их погружают в раствор полимерных химикатов, отвердевающих при высыхании. После этого швейный робот может эффективно заменить человеческую руку при сборке изделия из отвердевшей ткани. Собранное изделие затем погружается в другую ванну для очистки от отвердевающего химиката; после высыхания оно отправляется на завершающие этапы отделки. Высокая стоимость швейных роботов означает, что такие методы пока остаются неконкурентоспособными по сравнению с живой рабочей силой. Аналогичным образом, сравнение затрат показывает, что 3D текстильные или трикотажные печатные станки остаются ничтожно мало представленными в производстве модной одежды. Новые разработки в автоматизации производства одежды имеют потенциал стать самым инновационным прорывом со времен появления швейной машины в XIX веке и создания программного обеспечения для производства по методу «точно в срок» в конце XX века. Нам предстоит убедиться, смогут ли инновации быть коммерчески успешными. Как следствие этого процесса, автоматизация может снизить физическую нагрузку на работников текстильной промышленности, что, вероятно, приведет к новому циклу значительных сокращений рабочих мест там, где работники особенно уязвимы. Совсем недавно последствия пандемии, вызванной Covid-19, привели к потере рабочих мест среди уязвимых групп населения и выявили прекарное положение людей, работающих в модной индустрии, не обладая контролем над цепочками производства21.
Несмотря на глубокие изменения в производстве модной одежды, кратко описанные выше, Париж и Нью-Йорк остаются центрами модной индустрии на глобальном уровне. Эти два города по очереди занимают первое место в мировых рейтингах модных столиц, за ними следуют Лондон и Милан. Небольшое преимущество Нью-Йорка, по мнению социолога Фредерика Годара, может быть связано с преобладанием английского языка в международной коммуникации. Париж занимает второе место с очень небольшим отрывом. Важно отметить, что, поскольку значительная часть деятельности домов высокой моды была поглощена крупными люксовыми холдингами, Нью-Йорк, несмотря на стремительный рост азиатских рынков, по-прежнему остается крупнейшим рынком для покупки предметов роскоши в мире. Более того, несмотря на перемещение производства модной одежды в отдаленные регионы, Европа второй в мире экспортер одежды после Китая. На сегодняшний Париж и Нью-Йорк в симбиозе продолжают оставаться глобальной витриной моды (ил. 7.1), наряду с двумя другими модными столицами – Лондоном и Миланом, куда съезжаются закупщики и журналисты со всего мира, чтобы узнать о новых тенденциях22.
Парижский Синдикат высокой моды, главный профсоюз работодателей, объединяющий кутюрье с 1868 года, продолжает существовать как престижная организация, члены которой создают коллекции как минимум дважды в год и демонстрируют их на живых манекенщицах на соответствующих площадках. Для большинства кутюрье возможность обеспечить такие условия производства стала настоящим вызовом, что объясняет, почему за последние десятилетия XX века и сегодня членство в профсоюзе насчитывает лишь несколько десятков компаний. Нефтяной кризис 1973 года ознаменовал спад в производстве высокой моды и ее потреблении небольшой международной элитой. В том же году Синдикат был интегрирован в более крупную структуру – Федерацию высокой моды, включающую также мужскую одежду и прет-а-порте – две ветви, ставшие основными в индустрии высокой моды. Синдикат все чаще включал приглашенных членов – иностранных дизайнеров высокого уровня и кутюрье, которые показывали свои коллекции в Париже. В 1988 году в Синдикат впервые вошел афроамериканский дизайнер Патрик Келли. Он родился в Миссисипи в 1954 году, впоследствии стал известен благодаря качеству своих моделей. Престижный американский производитель Warnaco заказал ему разработку линий готовой одежды. Келли переехал в Париж в 1970‑х годах по совету своей подруги Пат Кливленд – звезды подиума, которая участвовала в показе «Битва за Версаль» в 1973 году. Келли использовал драматичный крой и создавал струящиеся темные платья. Он также собирал предметы афроамериканской символики и таким образом декодировал и переосмыслял стереотипы афроамериканской культуры, такие как «менестрель-шоу» и представления в жанре «блэкфейс». Его коллекции включали множество критических наблюдений о стереотипах Америки, а также ироничное дистанцирование от культурных символов Парижа, в том числе Эйфелеву башню и «Мону Лизу». Включение Келли в ряды Синдиката свидетельствует как о положительном восприятии его критических взглядов, так и об открытости парижских модных кругов к постмодернистскому переосмыслению собственного имиджа. Келли скончался от осложнений СПИДа в 1990 году. Эпидемия этого заболевания оказала значительное влияние на творческие профессии, и индустрия моды не стала исключением23.
Ил. 7.1. В рекламном объявлении для компании по производству пряжи Флоренция представлена как один из городов «Большой Четверки» модных столиц – титул, который впоследствии перешел к Милану. Women's Wear Daily, 12 августа 1957 года, с. 7 © Fairchild Publishing LLC
Кристиан Диор и несколько его коллег-кутюрье добавили к своим мастерским высокой моды линии продукции, произведенной по лицензии. Случай дома Dior – самой влиятельной французской люксовой марки в Америке того времени – показывает, что развитие практики лицензирования широко охватило международные рынки. После скоропостижной смерти Кристиана Диора в 1957 году фирма сохранила имя дизайнера, ставшее брендовым капиталом в первые десять лет существования компании24. Диору наследовал Ив Матьё Сен-Лоран, более известный как Ив Сен-Лоран. Сен-Лоран родился в Оране в 1936 году; он переехал в Париж в 1953 году и обучался в школе при Синдикате высокой моды, где освоил технологии от-кутюр. Сен-Лоран проходил стажировку у Диора вместе с другим многообещающим талантом своего поколения – Карлом Лагерфельдом. В 1957 году после внезапной кончины Кристиана Диора владельцы Буссак и Руэ выбрали молодого Сен-Лорана – на тот момент ему было всего двадцать лет – для управления домом высокой моды. Пресса и закупщики хвалили творческий потенциал Сен-Лорана так же высоко, как его уважение к духу мастера; однако это было лишь краткосрочное творческое затишье для дома Dior. В 1960 году Сен-Лоран был призван на службу во французскую армию и отправлен в Алжир во время войны за независимость (1954–1962). В то время пресса сосредоточила внимание на военной службе Сен-Лорана как на драматической утрате для культуры моды. Буссак расторг контракт с Сен-Лораном якобы из‑за его отсутствия. Тем временем молодой дизайнер, которому условия службы казались невыносимыми, вернулся обратно в Париж и был госпитализирован из‑за депрессивного эпизода.
После выписки Сен-Лоран вместе Пьером Берже открыл дом высокой моды Yves Saint Laurent в 1961 году при финансовой поддержке американского финансиста Джесси Мака Робинсона, который сохранял свои инвестиции до 1966 года. Как и Диор до него, Сен-Лоран окружил себя небольшой свитой управляющих и муз. Он разработал стратегию диверсификации линий и цен с открытием Saint Laurent Rive Gauche, бутика готовой одежды от дизайнера, в 1966 году. Сен-Лоран перенес свой бутик на более модный левый берег Сены (Rive Gauche), стремясь привлечь молодую аудиторию клиентов. Таким образом он объявил об обновлении клиентуры. Кроме того, бутик Saint Laurent Rive Gauche открылся в Нью-Йорке в 1968 году и в Лондоне – в 1969‑м. Saint Laurent Rive Gauche часто считается первым примером линии готовой одежды от кутюрье, однако попытки создать подобные линии предпринимались и ранее: например, Lucien Lelong Edition или Christian Dior New York. Можно спорить о том, считать ли Lelong Edition готовой одеждой: работники ателье использовали швейные машины, но завершали отделку изделия вручную с большой тщательностью и предлагали клиентам примерки. В случае с Dior производство было делегировано высококачественным производителям одежды из Нью-Йорка. Это демонстрирует преемственность инноваций среди модельеров, стремившихся сохранить престиж высокой моды, одновременно поддерживая производство готовой одежды под своим брендом. Сен-Лоран открыто взялся за создание готовой одежды. Кутюрье объявил: «Я хочу сделать что-то вроде Prisunic» (имея в виду культовый магазин низких цен во Франции). Он стремился сделать некоторые вещи доступными для массового потребителя среднего класса. Кроме того, он внедрял новшества для работающих женщин: создавал элегантные брючные костюмы и вечерние наряды с брюками по образцу мужского смокинга. Устаревший французский закон, запрещавший женщинам носить брюки, был частично отменен еще в 1892 году и еще раз в 1909 году для занятий спортом; окончательно же его отменили только к 2013 году. Этот закон давно был забыт ко времени работы Сен-Лорана, однако брюки для женщин долгое время оставались вызывающей одеждой25.
Сен-Лоран раздвинул границы языка моды во многих областях, что было очевидно в отношениях, которые он устанавливал между модой и эротизмом, модой и экзотикой, а также модой и зависимостями. В 1968 году, в год Майской революции, он разработал блузки из вуали, которые предполагалось носить без бюстгальтера. Прозрачная ткань была нацелена на то, чтобы продемонстрировать обнаженную грудь, хотя блузки чаще всего носили под жакетом, тем самым смягчая эффект наготы. Когда актриса Моник ван Вурен надела одну из таких блузок в театре «Билтмор» в Нью-Йорке на премьеру мюзикла «Волосы», ее наряд вызвал бурю обсуждений. Журналисты сравнили его с недавними модными новшествами американского дизайнера Руди Гернрайха, которому приписывают изобретение монокини. Сен-Лоран привнес новые эстетические коды в индустрию моды. Прозрачная блузка по-новому сексуализировала от-кутюр. Сен-Лоран также интегрировал экзотику в язык своей одежды с помощью тканей и форм, заимствованных из Азии, Африки и колониальных образов. Он стремился внести разнообразие в ряды манекенщиц, демонстрировавших его одежду, привлекая африканок и азиаток в качестве звездных моделей. Ранее Кристиан Диор вносил разнообразие в состав своих моделей. Среди них появились модели из Азии и Северной Африки, но у Сен-Лорана облик женщин, представлявших его изделия, стал гораздо более разнообразным по сравнению с тем, к чему привык от-кутюр. С запуском в 1977 году парфюма Opium и его рекламных кампаний Сен-Лоран привнес еще один важный, долговечный и в этом случае крайне противоречивый элемент в язык модной индустрии: культуру наркотиков и зависимостей. Она открыто считывалась как в названии парфюма, так и в слоганах и визуальных образах его рекламных кампаний, представлявших потребление опия. Тема наркозависимой культуры была подхвачена некоторыми другими глобальными модными и люксовыми брендами, которые распространяли такие образы в рекламных кампаниях, способствуя формированию определенных стереотипов в рекламе моды26.
После ухода Сен-Лорана из дома Dior в 1960 году концерн Boussac Group назначил дизайнера Марка Боана, работавшего над линией готовой одежды Dior London с 1958 года, на новую должность главного дизайнера основных женских линий Dior. В 1970 году к ним Боан добавил новую мужскую линию для Dior. Кроме того, генеральное руководство группы назначило одного человека ведущим дизайнером Dior New York; эту должность последовательно занимали Юбер Латимер, Ги Дувье, Гастон Бертело и Доминик Тубе. Управляющий директор Dior Руэ продолжал работать на бренд два десятилетия после смерти его основателя. В середине 1970‑х годов Руэ посетил штаб-квартиру в Нью-Йорке и перенес финансовое подразделение международной компании из Кюрасао в Нью-Йорк. Будучи в США, он провел полный анализ лицензий Dior в Америке и рекомендовал ввести более строгий контроль качества на производстве в этой стране. Большое количество американских лицензий размывало престиж бренда Dior, и Руэ понял, что пришло время пересмотреть лицензии27. Руководство Dior сознавало важность компромиссов между эстетическими и коммерческими соображениями при использовании бренда на зарубежных рынках28.
Бизнес-модель Dior основывалась на создании коллекций в Париже с последующим размещением процессов воспроизводства за границей. В 1950–1960‑х годах компания открыла филиалы во множестве стран, включая Австралию, Кубу, Великобританию, США, Венесуэлу и другие, чтобы обслуживать состоятельных клиентов. Дом Dior продавал брендовую готовую одежду в большинстве своих международных представительств. Несколько избранных филиалов, особенно в Латинской Америке, имели собственные ателье, где местные рабочие создавали точные реплики платьев высокой моды из парижской штаб-квартиры. До послевоенной эпохи парижские кутюрье обычно предпочитали сохранять производство во Франции. Предприниматели высокой моды хотели сохранить свои ноу-хау и свою работу внутри страны. Процесс регулирования употребления термина «haute couture» развивался одновременно с тем, как французские производители получили доступ к показам высокой моды для авторизованного воспроизводства моделей. После войны кутюрье делегировали производственные задачи лицензированным фирмам как внутри страны, так и за границей с учетом качества производства и спроса на международных рынках29.
В послевоенную эпоху группа новаторских компаний, включая дом Dior, ввела систему авторских отчислений для парижских модельеров высокой моды на международном уровне. На протяжении нескольких десятилетий это пытались сделать кутюрье, особенно Пуаре и Вионне, которые способствовали укреплению прав на интеллектуальную собственность в сфере высокой моды, но не смогли установить поток доходов от авторских отчислений. Поэтому в управлении домами высокой моды и люксовых компаний стали участвовать юристы. Цель введения системы авторских отчислений заключалась в том, чтобы получать прибыль от инвестиций, сделанных кутюрье при разработке продуктов их бренда. Продвижение бренда приобретало все большее значение в портфелях интеллектуальной собственности домов высокой моды (ил. 7.2).
Ил. 7.2. В феврале 1951 года французская редакция Vogue опубликовала фотопортфолио высокой моды, в котором были представлены только ярлыки домов высокой моды. Жак Гриф, который работал у Мадлен Вионне перед тем, как открыть собственный дом, также использовал отпечаток пальца на своих ярлыках. Портфолио Vogue иллюстрирует дематериализацию высокой моды и ее превращение в ценность бренда © Vogue Paris
Американский рынок выглядел как пространство для завоевания, но для этого у кутюрье обычно не хватало финансового капитала. Заключение лицензионных соглашений стало ответом индустрии высокой моды на давнюю трудность, с которой сталкивались парижские кутюрье, желая защитить нематериальные активы брендов за границей. Финансовые инвестиции Буссака предоставили дому Dior средства для запуска лицензий и расширения – главная причина успеха там, где большинство предшественников Dior потерпели неудачу на американском рынке30.
Перемещая производство брендовых линий за пределы Парижа, компании делали это с намерением тщательно выбирать производителей и контролировать качество. Руководство Dior, возглавляемое Руэ, составляло специальный контракт для каждой линии одежды, производимой под одноименной маркой. Фирма зарегистрировала тонкие вариации бренда Dior для каждой линии в национальных и международных бюро регистрации товарных знаков. В первые годы существования бренда, прежде чем одобрить контракт, Кристиан Диор вместе с командой помощников, в частности Мицей Брикар, отвечавшей за аксессуары, проверял каждый продукт, предлагаемый для лицензионных линий, на предмет качества, наличия вкуса, а также соответствия духу бренда.
В Америке компания Christian Dior New York, продолжая работу, начатую штатным юристом Эллен Энгель, разработала комплексный портфель прав интеллектуальной собственности, который можно разделить на следующие категории: защита товарных знаков и патентов, деятельность юрисконсульта по общим вопросам и корпоративная организация, деятельность сертифицированного бухгалтера, а также лицензионные и связанные с ними контракты. В 1980‑х годах Dior делегировал защиту товарного знака и патентов в США юридической фирме Amster, Rothstein and Ebenstein, специализирующейся на защите товарных знаков. Юрисконсультом по общим вопросам Dior в Америке была фирма Windels, Marx, Davies and Ives, которая занималась подготовкой заседаний совета директоров и акционеров. Также Dior New York работал с сертифицированной бухгалтерской компанией M. R. Weiser & Co., отвечавшей за финансовые отчеты и аудит лицензионных производств. Основная часть юридической работы для Christian Dior New York сосредотачивалась на управлении лицензионными контрактами фирмы. В 1970‑х и 1980‑х годах юридический арсенал прав интеллектуальной собственности в сфере моды стал более зрелым. Американские фирмы высокой моды и дизайнерской готовой одежды теперь предпочитали разрешать дела путем сделок, поскольку судебные разбирательства в Соединенных Штатах были печально известны своей дороговизной, а результат часто был непредсказуемым31.
Дом Christian Dior New York заключал лицензионные соглашения, следуя пятиступенчатому процессу. Во-первых, компания использовала образец лицензионного соглашения, разработанный юридической фирмой Windels, Marx, Davis and Ives, для составления стандартного лицензионного контракта. На этой основе дом Dior (который выступал в роли лицензиара) и лицензиат начинали переговорный процесс, чтобы установить пределы на вычеты из чистой оптовой цены, ставки авторских отчислений и минимальных объемов производства. Во-вторых, Dior и лицензиат согласовали автоматическое продление лицензионного контракта и возможность его корректировки при продлении. В-третьих, лицензиаты в некоторых случаях могли запрашивать продление контракта, даже если оно не предусматривалось в первоначальном соглашении. В-четвертых, в случае любого спора по лицензионному соглашению стороны должны были написать дополнительные письма, например о дате выплаты авторских отчислений или для разрешений вопросов творческого характера, таких как утверждение стиля продукции и рекламы. В-пятых, в соглашении рассматривалось сублицензирование, когда лицензиат передает все или часть производства по лицензии третьей стороне32.
Обычно лицензионное соглашение Christian Dior New York представляло собой документ на более чем двадцати страницах, в котором подробно описывались отношения между лицензиаром, то есть штаб-квартирой Dior New York, и лицензиатом. Лицензионный контракт также уточнял географическую область, охватываемую лицензиатом. Изделия, произведенные лицензиатами под брендом Dior, автоматически становились собственностью компании. Лицензионные контракты были столь обширными и требовали такой детальной юридической проработки потому, что производство товаров по лицензии включало использование брендов, логотипов и изображений Dior. На тот момент дом Dior являлся транснациональной корпорацией, владеющей несколькими брендами и логотипами; небольшие вариации этих брендов представляли различные продукты и направления фирмы: Christian Dior, Christian Dior New York, Christian Dior Original, Christian Dior – C. D., Christian Dior Creación и так далее. Каждый из этих товарных знаков был собственностью материнской компании – Société Anonyme Christian Dior в Париже. Компания зарегистрировала свои бренды под различными товарными знаками и марками – Christian Dior, Dior, CD и другими – в регистрационных бюро во Франции, США и на международном уровне в Швейцарии33.
Первой лицензией, выданной Dior на американском рынке, стало соглашение 1949 года о производстве мужских галстуков под маркой Dior. В то время как парижские салоны высокой моды продолжали создавать элитные продукты для ограниченного круга клиентов, лицензии помогали предложить качественные товары более широкой аудитории клиентов из среднего класса. Приоритетом для руководства Dior оставался поиск лучших производителей. Важной задачей было поддержание качества лицензированных продуктов на уровне линий высокой моды, имиджа бренда и общего производства. Однако внимание руководства к лицензиям постепенно ослабевало, особенно после смерти Кристиана Диора. Штаб-квартира Dior продолжала поддерживать большинство существующих лицензионных контрактов даже несмотря на то, что некоторые из продуктов считались устаревшими по назначению или дизайну или имели низкую эстетическую привлекательность34.
Два раза в год Кристиан Диор и его основная команда собирались за столом и рассматривали продукты, разработанные лицензиатами компании. Затем модельер и его управляющие давали рекомендации по качеству, эстетике и ценам брендированных продуктов. Дизайнеры, сменившие Кристиана Диора в парижской штаб-квартире, продолжали утверждать новые коллекции от лицензиатов. За ними сохранялась директивная роль в вопросах эстетики и последнее слово в утверждении продуктов. Лицензионные контракты предусматривали обязательство лицензиатов уважать доброе имя и престиж марки Dior. Кроме того, лицензированные товары на розничном уровне должны были соответствовать самым высоким стандартам сегмента роскоши. Однако отношения между Dior и его лицензиатами представляли собой постоянно развивающийся процесс, основанный на взаимопонимании всех сторон. В течение 1960‑х и 1970‑х годов управленцы концерна Boussac Group стали менее внимательными к этому вопросу; стратегия лицензирования компании начала проявлять слабые стороны: работа парижской штаб-квартиры свелась к политике получения авторских отчислений для казны Dior с редкими изменениями в линиях лицензионных продуктов. Это привело к размыванию престижа бренда35.
В 1960‑х годах Марсель Буссак не смог стратегически обновить управление своей группой. Его концерн продолжал производить хлопковые ткани с классическими узорами, которые все большее количество потребителей считало устаревшими, а его конкуренты активно развивали производство синтетических тканей, импортируя продукцию из Италии и различных азиатских стран. Boussac Group была глубоко укоренена на севере Франции; этот регион вместе с соседней Фландрией в Бельгии исторически являлся важным центром текстильного производства. В условиях меняющейся текстильной политики эти регионы уже не могли конкурировать на международном уровне; фабрики закрывались одна за другой, оставляя тысячи людей без работы. Спад продолжался на протяжении 1970‑х годов: Буссак закрыл ряд текстильных фабрик своей группы, а в 1973 году продал процветающее парфюмерное подразделение Christian Dior группе Moët Hennessy (тогда принадлежащей Алену Шевалье), которая в 1987 году объединилась с компанией Louis Vuitton (под руководством Анри Ракамье)36.
Значительную долю американских потребителей моды в 1970‑х годах составляли работающие женщины. Билл Бласс (преемник ветерана Седьмой авеню Мориса Рентнера) и Энн Кляйн создавали отличную деловую женскую одежду. Ночной клуб Нью-Йорка Studio 54 и «Фабрика» Энди Уорхола предпочитали дизайнеров роскошной вечерней одежды вроде Халстона, но также ценили винтажные платья с уникальным стилем и артистическим шиком. Модная публика больше не интересовалась высокой модой или тем типом готовой модной одежды, которую в Нью-Йорке производил Dior. В середине 1970‑х годов специализированные магазины Jay Thorpe и бутик самой известной кутюрье Нью-Йорка Хэтти Карнеги закрыли свои двери. Универмаги, включая престижные Bergdorf Goodman и Saks Fifth Avenue, ликвидировали отделы высокой моды, где они выставляли модели, закупленные во Франции с правом на воспроизведение, или собственные подлинные репродукции и адаптации парижской высокой моды37.
На протяжении 1970‑х годов доход Dior от лицензионных соглашений в США не показывал значительного роста. В 1975 году Christian Dior New York закрыл свои оптовые салоны высокой моды; однако SA Christian Dior, штаб-квартира компании в Париже, продолжала активное сотрудничество с американскими лицензиатами через Christian Dior New York. Компания использовала имя кутюрье для сохранения своего премиального места на рынке роскоши в США. В середине 1980‑х годов Соединенные Штаты стали для Dior крупнейшим рынком сбыта: они обеспечивали около 40% глобального объема продаж конгломерата. В это время американский рынок казался неблагоприятным для высокой моды; тем не менее компания Christian Dior New York оставалась активной после 1975 года, управляя около пятьюдесятью лицензиями марки. В том же году количество лицензионных соглашений Christian Dior по всему миру превысило 130 продуктов. Компания находилась в процессе расширения собственных розничных представительств: открылось несколько магазинов марки Dior в Швейцарии, Германии, Бельгии, Греции и Монако. Боан, как главный дизайнер линии от-кутюр Dior в Париже, вместе со своей ассистенткой Кэти Хан контролировали лицензионные продукты марки. Хан дважды в год приезжала в Нью-Йорк на две недели для просмотра всех женских линий под маркой Dior. Боан позаботился о том, чтобы женская одежда, произведенная по лицензиям, соответствовала парижским коллекциям Dior. Во второй половине 1980‑х годов большой успех имели костюмы и пальто под маркой Dior, продававшиеся в Bergdorf Goodman, Bloomingdale’s, а также других престижных универмагах. Однако большая часть лицензионных линий состояла из мужской одежды. За почти тридцать лет присутствия в Америке конгломерат Dior сместил свой фокус с производства дизайнерской готовой одежды для женщин на удовлетворение потребностей деловых мужчин38.
1980‑е годы можно считать поворотным моментом, когда штаб-квартира дома Dior начала восстанавливать контроль над своими лицензионными линиями. В этом десятилетии Dior заключил сорок пять лицензионных контрактов на рынке США в различных областях: мужская одежда, женская одежда, аксессуары, детская одежда, а также декор для дома. Бренд оказался лидером по продаже платьев-рубашек и галстуков, распространяя лицензионные продукты через универмаги по всей стране. Кроме того, Dior считался «единственным крупным дизайнерским бизнесом США» по продаже мужских шарфов и платков. Компания-производитель Warnaco, основанная в 1874 году Warner Brothers Corset Company, стала основным лицензиаром мужской одежды Dior в Соединенных Штатах, обеспечивая продажи на более чем 100 миллионов долларов в 1988 году, из которых авторские отчисления, выплаченные дому Dior, составили более 5 миллионов долларов, или 25% от общего объема отчислений от использования бренда Christian Dior в этой стране. В 2013 году группу Warnaco поглотил крупнейший американский люксовый концерн Phillips-Van Heusen. Ему принадлежит множество брендов, включая Calvin Klein и Tommy Hilfiger. PVH является основным конкурентом культового бренда классического американского стиля Ralph Lauren39.
Назначение Доминика Морлотти на пост руководителя дизайна мужских линий в Dior стало сигналом к переменам. Морлотти, занимавший эту должность с 1983 по 1992 год, решил обновить лицензированные линии спортивной одежды Dior и, таким образом, переориентировать производство с синтетических волокон и смесовых тканей на шерсть и хлопок, чтобы привнести европейский взгляд в продукцию, предназначенную для американского рынка. Во время визитов в Нью-Йорк, которые он совершал дважды в год для проверки лицензированных товаров, Морлотти выражал лицензиатам конструктивную критику и готовил письменные отчеты40. В 1980‑х годах женская одежда оказалась самым сложным направлением бизнеса Dior в Америке, где некоторые из линий фиксировали убытки. Одним из проблемных направлений можно назвать производство женской спортивной одежды, которую Dior лицензировал компании Jones Apparel Group. В 1986 году эта линия зарегистрировала убыток в размере 9 миллионов долларов по итогам года. Штаб-квартира Dior определила, что причиной тому – производственные проблемы, но также оставался вопрос о большей подверженности системы международных авторских отчислений Dior валютным колебаниям. Чтобы решить потенциальные производственные проблемы, штаб-квартира Dior ввела новые меры по контролю качества. Jones Apparel наняли нового дизайнера, который следовал указаниям Боана. В результате менее чем за два года линии, производившиеся Jones Apparel для Dior, зарегистрировали 15-процентный рост продаж. На этом этапе истории Dior решение сохранить достаточно большое количество лицензий соответствовало общей стратегии компании по финансовой капитализации своих брендов высокой моды и включению их в холдинги41.
Финансовые отчеты 1980‑х годов показывают общий рост как продаж в США, так и авторских отчислений от продаж для Dior. Таким образом, более тщательный контроль компании за лицензиями оказался правильной стратегией для бизнеса в Америке. В течение 1980‑х годов и до 1992 года ежегодные авторские отчисления, которые Dior зарабатывал в Соединенных Штатах, составляли удвоенную величину чистой прибыли компании, или примерно 5% от общих продаж Dior в США42. На тот момент большинство товаров под маркой Dior, реализуемых в Америке, лицензировалось для производства местными компаниями. Ограниченное количество линий Dior, продаваемых в Америке, производилось в Европе. Например, зонты Dior для мужчин и женщин разрабатывались в Париже; затем часть из них изготавливалась в Италии, а другая – в Азии. Такая стратегия в наши дни становится все более популярной среди крупных люксовых групп, базирующихся в Европе. Лицензию на производство люксовых кожаных сумок под маркой Dior имела фирма Guene во Франции, тогда как менее роскошные кожаные изделия производились в Японии. Производство тканевых сумок Dior лицензировал американским производителям43.
Руководство Dior следило за деятельностью кластеров и производственных площадок и тщательно анализировало конкуренцию на американском рынке, где компания предлагала товары не только для более состоятельных потребителей, но и для покупателей из среднего класса, совершавших покупки в универмагах. Административный персонал также был осведомлен о любых технических новшествах со стороны лицензиатов. Например, Dior лицензировал свои линии мужских носков и белья производителю Camp – подразделению Union/Fruit of the Loom. Мужские носки и белье – трудоемкое машинное производство. По мнению руководства Dior, модному дому удалось увеличить свою долю на этом рынке потому, что Union/Fruit of the Loom имел достаточно капитала для приобретения новейшего машинного оборудования. Это позволяло поддерживать конкурентоспособность, особенно в случае трикотажных изделий. Диверсификация производства и адаптация к местным рынкам стали основными факторами успеха ряда лицензионных линий Dior44.
Буссак не смог исправить финансовую ситуацию своей группы несмотря на закрытие нескольких текстильных компаний и сокращение численности сотрудников. Boussac Group – холдинг, который включал дом высокой моды Dior с момента его основания в 1946 году, – был вынужден подать заявление о банкротстве во французские суды. Несколько французских компаний проявили интерес к приобретению Dior, который, несмотря на устаревший имидж по сравнению с Yves Saint Laurent, – оставался крупнейшим и наиболее процветающим французским брендом из мира высокой моды. Французское правительство правой ориентации во главе с Валери Жискаром д’Эстеном отказывалось вмешиваться даже в переживающий упадок текстильный сектор. Однако когда речь шла о продаже бизнеса такого масштаба, как Boussac, власти Франции стремились обеспечить возможность покупателя восстановить большинство компаний группы. В последнем раунде торгов остались два покупателя: Морис Бидерманн и группа Agache-Willot. Бидерманн (настоящее имя Морис Зильберберг), родившийся в Бельгии в семье еврейских иммигрантов из Польши, производил одежду для лицензированных брендов, включая дома Yves Saint Laurent и André Courrèges. Пьер Берже – главный финансист и управляющий бренда Saint Laurent – входил в команду Бидерманна на торгах. Тот намеревался развивать свою группу на международном уровне, включая США, располагая правами на производство мужской спортивной одежды Calvin Klein и женской одежды Ralph Lauren. Однако французский суд признал бизнес Бидерманна слишком малым для успешного поглощения группы Boussac. Продажа была осуществлена четырем братьям Уилло (Бернару, Жан-Пьеру, Режису и Антуану), которые еще в 1960‑х годах основали текстильную группу, специализирующуюся на медицинских повязках в Рубе – сердце текстильного региона на севере Франции. В 1978 году группа Agache-Willot купила группу Boussac за 700 миллионов франков; однако стареющий текстильный сектор севера продолжал накапливать убытки, и группа снова не смогла восстановить свои финансы. Три года спустя Agache-Willot подали заявление о банкротстве45.
Бернар Арно был предпринимателем из северной Франции. Он присоединился к своему отцу во главе холдинга Ferret-Savinel (позже названного Férenel), французского лидера по строительству курортной недвижимости. Родившись в Круа – коммуне рядом с Рубе, – Арно сменил своего отца на посту руководителя холдинга в 1978 году и затем три года пытался развивать семейный бизнес недвижимости в Соединенных Штатах, где хорошо изучил американские методы управления. Затем Арно вернулся во Францию и в 1984 году купил группу Agache-Willot. Он взялся за восстановление группы: чтобы сделать это, Арно пожертвовал убыточными компаниями, которые не соответствовали его представлениям о профиле холдинга. В ходе финансового оздоровления бизнеса закрылось значительное количество малых компаний, а многие другие сократили свои размеры: в 1985 году были уволены 3600 работников, общее число сотрудников снизилось до чуть менее десяти тысяч46. Среди оставшихся компаний группы крупнейшими являлись мебельная компания Conforama, универмаг Le Bon Marché и Dior, все еще остававшийся самым известным брендом холдинга. На основе этих трех компаний Арно построил крупнейший люксовый холдинг мира. В результате сложного процесса в 1990 году он взял под контроль Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH). Это достижение продемонстрировало тактическое мастерство Арно. Ему удалось получить поддержку левого крыла французской власти во главе с премьер-министром Лораном Фабиусом. Лицензирование стало ключевым элементом стратегии международной экспансии брендов высокой моды, которые преобразовывались в люксовые марки. Арно ограничил расширение лицензий, а затем предпринял несколько реорганизаций портфолио бренда. Холдинг сохранял свою специализацию, но инвестиции Арно были диверсифицированы: он вкладывал средства как в сельское хозяйство, так и в недвижимость, а также в супермаркеты47.
В период интеграции Dior в холдинг LVMH контроль над лицензиями стал более активным. LVMH следила за рынками, стремясь привести бренд Dior в соответствие с высшими стандартами роскоши в плане как вкуса, так и методов производства. При этом LVMH не применяла универсальный подход; напротив, группа тщательно отбирала и возобновляла некоторые лицензии на основе сравнительных оценок различных мировых рынков. Эта стратегия привела к диверсификации линий, что можно увидеть на примере модных часов под брендом Dior. В США компания Dior лицензировала свои часы производителю Memox, конечный продукт был ориентирован на потребителей среднего и верхнего сегментов и продавался в универмагах по цене от 250 до 600 долларов. Американские часы Dior задумывались как более доступные по сравнению с часами под брендом Dior, продаваемыми в Европе. Это различие между роскошными линиями, представленными в Европе, и линией так называемой «доступной роскоши», продаваемой в США, последовательно проявлялось в трансатлантических стратегиях Dior. Избранная стратегия являлась отчасти результатом анализа, проводимого в штаб-квартире Dior, но также и следствием концепции, возникшей гораздо раньше: Париж предлагал более роскошные продукты, тогда как на американском рынке доминировал средний ценовой сегмент48.
Лицензионный бизнес высокой моды развивался параллельно с новыми тенденциями в брендинге и рекламе. Когда в середине 1980‑х годов дом Dior вошел в группу LVMH, бренд поручил многопрофильному агентству Chiat/Day Advertising, располагавшемуся на Пятой авеню, разработать рекламные кампании для США49. Во время поездок в Америку Морлотти систематически встречался с лицензиатами Dior и посещал клиентскую службу Chiat/Day. Дом Dior выделял около 4 миллионов долларов в год на рекламу, 70% из которых оплачивали сорок шесть лицензий Dior, а остальное – головной офис компании. Лицензионные контракты включали раздел о рекламе, согласно которому лицензиаты соглашались тратить определенную сумму от объема продаж на рекламу. Важно отметить, что этот бюджет был зарезервирован для национальных кампаний, созданных совместными усилиями Dior и лицензиатов. Во второй половине 1980‑х годов штаб-квартира Dior работала над унификацией своей рекламной эстетики. Результатом стало более активное использование визуальных кодов Dior, определенных традиционных символов бренда, в частности в рекламных материалах о стиле жизни, созданных Chiat/Day. Агентство разработало всемирную кампанию с участием стула в стиле эпохи Людовика XVI – основного элемента салонов Dior с самого основания дома. Агентство переосмыслило эти коды и стремилось сделать их универсально привлекательными и последовательными на глобализирующихся рынках, жаждущих парижских роскошных товаров. В соответствии с кампанией, штаб-квартира Dior призвала всех лицензиатов размещать стул в стиле эпохи Людовика XVI в своих витринах и рекламных материалах с явной целью укрепить визуальную идентичность бренда50.
Кристиан Диор создал службу по связям с общественностью, управлявшую отношениями между лицензиатами и торговой прессой. В круг обязанностей этого подразделения входили звонки журналистам для анонсирования новых коллекций и организация предоставления товаров Dior – особенно предметов высокой моды – американской прессе для подготовки редакционных материалов и фотосессий. PR-служба Dior занималась страхованием и транспортировкой этих товаров. Еще одной задачей PR-службы было проведение престижных мероприятий. Организацию крупнейших гала-вечеров дом Dior делегировал нью-йоркскому агентству Harriet Weintraub and Associates, специализирующемуся на мероприятиях для бизнеса класса люкс, особенно в области моды и недвижимости. Weintraub отвечали за гала-вечера, которые проводила компания для нескольких сотен гостей в здании имени Стивена А. Шварцмана Нью-Йоркской публичной библиотеки на 42‑й улице, в Брайант-парке – главном месте проведения показов Нью-Йоркской недели моды51.
Пока Dior становился частью глобального рынка роскоши, концерн LVMH все активнее осваивал премиальные торговые локации. Цены на недвижимость значительно выросли во время бума 1980‑х годов, и многим розничным магазинам люксового сегмента пришлось покинуть свои первоначальные адреса на Пятой и Мэдисон-авеню. У дома Dior дела шли хорошо; бренд даже доминировал в некоторых сегментах американского рынка люкса, особенно в продаже мужской одежды, что позволило реализовать амбициозную стратегию по открытию новых торговых точек. В 1989 году Dior открыл бутик в Вайкики на Гавайях, популярном месте для покупок. Еще один бутик появился в 1990 году на Мэдисон-авеню – исконном бастионе роскоши, доступном только самым успешным брендам американского рынка (Donna Karan, Ralph Lauren и Fred Leighton), а также французским люксовым компаниям Balmain, Cartier, Yves Saint Laurent и Sonia Rykiel и японскому дизайнеру Кензо Такада, продавшему свой бренд Kenzo холдингу LVMH в 1993 году. Итальянские предприниматели класса люкс, такие как Giorgio Armani, Valentino Garavani и Gianni Versace, также входили в эту группу высококлассных люксовых компаний. Большинство из них имели европейское происхождение или, подобно Kenzo, давно обосновались там. Инсайдеры индустрии склонны были считать, что роскошь все еще остается специализацией европейской модной индустрии52.
Под руководством Кристиана Диора компания сосредоточилась на инновациях в женской высокой моде, а также на выдаче лицензий на производство мужских и женских аксессуаров, начиная с галстуков. Кутюрье создавали люксовые лицензионные производства сначала в Соединенных Штатах, а затем и в других странах. Например, еще одним новым рынком для люксовых лицензий стала Япония. В этой стране у Dior с 1953 года был эксклюзивный контракт с универмагом Daimaru из Осаки на продажу легальных копий линий высокой моды. В 1964 году под руководством Руэ Dior заключил лицензионное соглашение на производство своих линий готовой одежды и косметики с Kanebo – японской многонациональной компанией, которая в 1887 году начинала как хлопковая прядильная фабрика. Линии разрабатывались в штаб-квартире Dior в Париже и производились Kanebo в Японии. Руэ понимал значимость японского рынка и еще с 1950‑х годов стремился создать для него гибрид вкусов Франции, США и Японии. Большая часть продаж и доходов формировалась вне оригинальной экспертизы Кристиана Диора. В Америке бренд продемонстрировал удивительную адаптивность в разработке линий мужской одежды и аксессуаров, которые неуклонно развивались в течение 1970‑х и 1980‑х годов. Тем временем женская одежда становилась все более повседневной. Когда Арно и его холдинг LVMH взяли под контроль компанию Dior, неотложной задачей стало наведение порядка на производствах по лицензиям: их было слишком много, и они не контролировались, что угрожало престижу бренда и ослабляло его продажи. Интеграция дома Dior в холдинг LVMH позволила собрать сравнительные данные, которые помогли уточнить стратегию развития бренда в контексте глобализации, включая дифференциацию цен. Чтобы выжить на американском рынке, компания Dior разработала трехсторонний подход, характеризовавшийся закрытием части лицензионных соглашений, модернизацией рекламы бренда и приобретением конкурентоспособных торговых площадей. Дом Dior транслировал через рекламу все более унифицированный имидж, стремясь органично интегрироваться в различные культуры53.
Как показывают новейшие исследования в сфере люксовых конгломератов, Арно стремился к балансу между централизацией и децентрализацией управления брендами LVMH на пути к глобализации роскоши. На рубеже тысячелетий Dior входил в число самых прибыльных марок группы LVMH. Арно постепенно избавлялся от непрофильных, не относящихся к люксу активов, при этом сохраняя разнообразие – от вин и парфюмерии до высокой моды. Именно это разнообразие и позволило холдингу сделать роскошь одним из наиболее доходных направлений своей деятельности. Примером такой трансформации служит превращение Dior из дома высокой моды в глобальный люксовый бренд. Он утратил часть своего престижа, когда вышел на мировой рынок лицензированной продукции, однако в долгосрочной перспективе сумел его вернуть. Такой судьбы не избежали и другие марки и кутюрье. Среди них Пьер Карден, который так и не оправился от злоупотребления выдачей лицензий: в 1977 году под его брендом выпускалось 350 наименований продукции, а к 1982 году – уже 540. Карден стал первопроходцем в продвижении идеи «кутюр для всех» и за попытки демократизации моды был временно исключен из парижского Синдиката высокой моды. Тем не менее Карден скорее исключение. Другой гигант в мире лицензий, итальянская компания Gucci (ныне входит во второй по величине французский люксовый холдинг Kering), также сумела восстановиться после периода чрезмерного лицензирования, совпавшего по времени с аналогичным этапом в истории Dior. Подобный же путь прошел и британский бренд Burberry: пережив трудности, он вновь обрел статус глобальной люксовой марки среднего сегмента. Анализ долгосрочной истории дома Dior в сочетании с изучением экономики высокой моды показывает: он начал приносить стабильную прибыль именно тогда, когда люкс стал обращаться к более широким слоям потребителей. К концу XX века индустрия роскоши сосредоточилась в трех крупных холдингах, базирующихся в Европе: LVMH, Kering и Richemont. LVMH – крупнейший из них, а его президент Бернар Арно – один из самых богатых людей в мире. На момент завершения работы над этой книгой компания LVMH вела переговоры о покупке Tiffany & Co. – ювелирного бренда, олицетворяющего американскую роскошь. Это была бы самая крупная сделка, которую когда-либо заключал Арно. Она позволила бы ему приобрести один из ведущих брендов в ювелирном сегменте – единственной области люкса, где его холдинг еще не занимал лидирующие позиции. Таким образом, покупка Tiffany & Co. усилила бы позиции LVMH по сравнению с другими люксовыми конгломератами, в частности с Richemont, который традиционно доминировал в ювелирном бизнесе. Потенциальная сделка стала бы символом превосходства Франции над Соединенными Штатами в индустрии роскоши (Концерн LVMH приобрел бренд Tiffany & Co. в 2021 году по цене 15,8 миллиона долларов. – Прим. пер.)54.
Роскошь – это глобальный бизнес, и за последние десятилетия люксовые холдинги значительно расширили свое присутствие, особенно в Азии и на Ближнем Востоке. Однако ближайшие конкуренты Арно также базируются в Европе. Kering – так с 2013 года называется французская группа, основанная Франсуа Пино в 1963 году под названием Etablissements Pinault, впоследствии переименованная в Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Изначально компания занималась торговлей древесиной, но затем расширила сферу деятельности, включив в нее розничную торговлю и почтовую рассылку с гигантом La Redoute, и постепенно сосредоточилась на люксовом сегменте. К рубежу тысячелетий PPR приобрела контроль над рядом ведущих люксовых брендов: среди них Yves Saint Laurent, Balenciaga, итальянские производители кожаных изделий Gucci и Bottega Veneta, а также французский ювелир Boucheron. С тех пор в портфель компании добавились и другие марки. Группа Kering также развила сильное направление спортивной одежды премиум-класса и ведет активную деятельность в сфере изобразительного искусства – особенно под руководством сына и преемника основателя, Франсуа-Анри Пино, при поддержке фонда Fondation Pinault. Швейцарская группа компаний Richemont была основана в 1988 году южноафриканским предпринимателем Йоханнесом Рупертом. В отличие от конкурентов, Richemont меньше представлена в сегменте моды: в ее портфеле – дом кутюрье Аззедина Алайи, бренд Chloé и производитель кожаных изделий Lancel. Основная специализация холдинга – ювелирные изделия и часы. В его состав входят такие выдающиеся марки, как Baume & Mercier, Cartier, Jaeger-LeCoultre, Montblanc, Piaget, Vacheron Constantin и Van Cleef & Arpels55.
Люксовый рынок также активно развивается в странах БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и Южная Африка) и особенно в Азии. Крупные азиатские мегаполисы – Мумбаи, Шанхай и Токио – стали центрами моды и роскоши со своей собственной эстетикой и дизайном, несмотря на то что многие бренды по-прежнему выбирают французские или итальянские названия для своих магазинов. Важный вопрос заключается в том, смогут ли новые столицы роскоши достичь глобальной узнаваемости, учитывая длительное культурное, а зачастую и экономическое доминирование Франции и других европейских стран56. Наряду с этими крупными игроками, в Азии в 1980‑х годах появились и собственные модные группы, такие как японская компания Fast Retailing (основана в 1984 году) и китайская Metersbonwe Group (основана в 1995 году). За последнее десятилетие они собрали впечатляющий портфель брендов – от базовой одежды до дизайнерских и «масстиж»-линеек. В сегменте люкса примечателен пример бренда Shanghai Tang, демонстрирующий сложности интеграции эстетического наследия домаоистского Китая в современную моду. Предприниматель Дэвид Танг основал Shanghai Tang в Гонконге в 1994 году, стремясь создать китайский аналог домов высокой моды. Бренд предлагает роскошные изделия из шелка, аксессуары и керамику премиум-класса. В дизайне, особенно женской одежды, прослеживаются отсылки к эпохе Республики после падения династии Цин в 1912 году. Это позволяет избежать как униформенности маоистского периода, так и неоднозначных имперских идеалов красоты – например, практики бинтования ног. Танг черпал вдохновение в силуэтах 1920–1930‑х годов, сочетая в них мотивы современной капиталистической роскоши с историческими отсылками. Несмотря на высокое качество продукции, бренд Shanghai Tang столкнулся с трудностями творческого характера, и менеджмент решил привлечь западных дизайнеров. В 1998 году бренд приобрела группа Richemont. В 2017 году скончался глава Richemont, а вскоре умер и Дэвид Танг. Пока еще рано говорить о том, в каком направлении будет развиваться дизайн марки. Антропологи, включая Лизу Рофел и Сильвию Янагисако, изучали взаимодействие итальянских дизайнерских домов и китайских производителей. Исследователи пришли к выводу, что все участники индустрии признают европейское происхождение как маркер хорошего вкуса и модности, а это лишает китайских производителей возможности обрести полную независимость в плане дизайна. Исследования подчеркивают явление, зафиксированное в США более полувека назад: дело не в неспособности к дизайну американских или китайских участников модной индустрии, а в недостатке уверенности в себе как в самостоятельных творцах моды. Иными словами, причиной остаются предрассудки, а не недостаток вкуса или таланта57.
Некоторые люксовые дома мод, например Chanel, оставались в частной собственности вплоть до конца XX века. За четверть столетия, начиная с середины 1980‑х годов, глобальный оборот сектора роскоши увеличился в девять раз: с 20 миллиардов до 180 миллиардов долларов. Глобализация стала ключевым фактором роста этой индустрии, которая, являясь совокупностью верхних рыночных сегментов, а не конкретных продуктов, по-прежнему трудно поддается точному определению. Дома высокой моды, остававшиеся до 1960‑х годов в авангарде дизайнерской мысли, превратились в венец корпоративных империй люкса. По сей день компании, производящие роскошную одежду и обувь, остаются наиболее прибыльными в этой отрасли.
Финансизация обеспечила большую стабильность для модельеров – профессии, наиболее уязвимой к экономическим и политическим кризисам. Крупные холдинги зачастую понимают важность сохранения творческой свободы ведущих дизайнеров в домах высокой моды. Это, в частности, отражено в концепции «централизованной децентрализации» на примере LVMH. Однако с точки зрения самих дизайнеров, такая структура все же сохраняет напряжение между необходимостью оставаться креативным и давлением индустрии – как показала, например, недавняя смена ведущего дизайнера в Dior58.
В последние десятилетия XX века большинство частных домов высокой моды либо прекратили деятельность, либо интегрировались в крупные люксовые холдинги. Несмотря на то что три главных таких холдинга находятся в Европе, все больше инвестиций в сектор люкса поступает из Азии, особенно Китая, и стран Ближнего Востока. За пределами небольших ремесленных производств и стартапов становится все сложнее вести независимую дизайнерскую деятельность в сегменте высокой моды вне рамок финансизированной экономики. Даже исключительные в своем таланте и независимые кутюрье нередко обращаются за поддержкой к крупным холдингам. Показателен пример парижского кутюрье Аззедина Алайи – уроженца Туниса, родившегося в 1935 году и прошедшего обучение в доме Christian Dior. Уникальный творческий талант и дальновидность Алайи принесли ему успех как парижскому кутюрье, особенно начиная с 1980‑х годов, и ему всегда удавалось удерживать частных клиентов, очарованных его изящным дизайном и безупречной техникой исполнения. Хотя он стремился оставаться независимым – в том числе избегая розничной торговли через универмаги, в начале 2000‑х годов он привлек финансирование от итальянской группы Prada, позже выкупив свою долю. В 2007 году долю в его компании приобрел холдинг Richemont. До своей смерти в 2017 году Алайя упорно работал над сохранением творческой автономии59.
Среди люксовых брендов, до сих пор сохраняющих независимость на фоне общего укрупнения рынка, остаются Chanel и Hermès. Основанная в 1837 году, компания Hermès начинала как производитель элитных кожаных изделий, но со временем расширила спектр своей продукции. В межвоенный период марка приглашала дизайнеров с международным опытом для создания линий одежды и знаменитых шелковых платков – каре. Одним них была Лола Прусак, эмигрантка из Польши, работавшая в Hermès с 1925 по 1935 год. Впоследствии она основала собственный модный дом и вступила в Синдикат высокой моды. Hermès сохранял прочные позиции как бренд с давними ремесленными традициями. Эти позиции укрепились после того, как дома высокой моды и производители шляп утратили долю рынка. Ключевую роль в индустрии люкса играла одежда индивидуального пошива и шляпы. Когда стало очевидно, что дома высокой моды все чаще проводят примерки себе в убыток, производство сумок стало основным продуктом для фирм, занимающихся производством предметов роскоши и моды: они стали статусным символом, не требуя индивидуальной примерки и тем самым снижая затраты. Та же логика распространялась на платки и бижутерию, на которых специализировался Hermès помимо кожаной галантереи. Долгая история и высокий статус дома сделали его символическим воплощением французского люкса – а значит, привлекательной целью для холдинга LVMH, который с 2002 года начал приобретать акции компании через деривативы, к 2010‑му доведя свою долю до 14%. Эти действия вызвали тревогу у французского регулятора финансовых рынков – Autorité des Marchés Financiers (AMF). Возникло подозрение, что LVMH планирует провести обмен акций и получить контроль над Hermès. Несмотря на то что компания вышла на биржу в 1993 году, семья владельцев выступила против поглощения и заручилась поддержкой французского правительства60.
Другой ключевой пример – дом Chanel, в основе которого лежит пошив от-кутюр и парфюмерия, также сохраняющий независимость в качестве частной компании. В 1983 году, спустя двенадцать лет после смерти основательницы Габриэль Шанель, ведущим модельером дома стал Карл Лагерфельд – сын предпринимателя из Германии и дизайнер, основавший собственный бренд и сотрудничавший с Fendi. Сегодня Chanel остается частным холдингом, которым владеют братья Ален и Жерар Вертхаймеры – внуки Пьера Вертхаймера, сооснователя марки. Помимо главного бренда, семья Вертхаймеров на протяжении последних десятилетий целенаправленно приобретала небольшие парижские ремесленные мастерские. Эти компании работают в рамках децентрализованной группы Paraffection (от фр. par affection – «по любви») – специального подразделения Chanel, созданного для сохранения традиционных ремесел. В него входят дом вышивки Lesage (бывший Michonet, основан в 1858 году), мастерская искусственных цветов Guillet (1869), перьевая мануфактура Lemarié (1880), сапожная мастерская Massaro (1884), перчаточная фабрика Causse (1892), шляпное ателье Maison Michel (1936), вышивальная фирма Montex (1939), ювелир Robert Goossens (1953) и шотландская компания по производству трикотажа Barrie (1903). В публичных сообщениях дома Chanel подчеркивается, что предпринятые шаги являются скорее попыткой сохранить уникальные ремесленные практики от исчезновения, чем стратегией полного контроля над поставщиками. Холдинг предоставляет этим малым предприятиям возможность выживать, оставаясь при этом частью более крупной группы предприятий Chanel. Впервые за 108 лет дом Chanel опубликовал свои финансовые показатели в июне 2018 года: чистая прибыль составила 1,86 миллиарда долларов по итогам 2017 года. Вскоре, в 2019 году, после 36 лет работы в компании, скончался Карл Лагерфельд61.
Интеграция домов высокой моды в структуры люксовых холдингов, а также экспансия этих холдингов, которую специалисты нередко описывают как процесс финансизации, совпали с изменением статуса высокой моды – процессом, точно характеризуемым термином «патримониализация». Высокая мода превратилась в редкое ремесло, оставаясь при этом лабораторией стиля и инструментом рекламы, придающим аутентичность товарам люксовых брендов. При этом сами эти товары, по крайней мере в отдельных категориях аксессуаров, косметики и парфюмерии, стали доступны все более широкому кругу потребителей. Одновременно высокая мода занимает все более заметное место в музейном пространстве. Ведущие музеи исторически выделяли важные залы для костюмов и текстиля, однако символическим рубежом стал 2000 год, когда в музее Соломона Гуггенхайма в Нью-Йорке была представлена выставка «Джорджо Армани: ретроспектива» (Giorgio Armani: A Retrospective). Итальянский кутюрье оказался первым модельером, чье творчество экспонировалось наравне с произведениями живописи и скульптуры, то есть в рамках «высокого искусства». Выставка вызвала дискуссию, поставив под сомнение традиционные границы между видами искусства. Большинство модельеров не называли свою работу искусством, хотя многие из них и занимались изящными искусствами наряду с высокой модой. К началу нового тысячелетия коммерция проникла в музеи, что, по мнению некоторых наблюдателей, могло угрожать их независимости – тем более что сам Армани на момент выставки пожертвовал музею 15 миллионов долларов. С тех пор ретроспективы ведущих кутюрье проходили в крупнейших музеях мира, а мода стала неотъемлемой частью выставочной деятельности, нередко устанавливая рекорды по посещаемости62.
Покупатели одежды и аксессуаров, выпускаемых люксовыми брендами, стремятся к обладанию вещами, которые можно назвать вневременными, классическими и зачастую – инвестиционно привлекательными. Многие предметы моды действительно приобрели подобный статус в буквальном смысле. Твидовый жакет от Chanel, стеганая сумка этого же бренда или кожаная сумка от Hermès на вторичном рынке как винтажные вещи могут стоить дороже, чем в момент их первоначальной продажи. Этот феномен наглядно показывает, что предметы роскоши, даже выпущенные модными брендами, часто становятся классикой. Потребитель, рассматривающий такую покупку как инвестицию, приобретает вещь с намерением носить ее на протяжении нескольких сезонов, а затем – передать следующему поколению. При этом такие предметы должны быть легко узнаваемыми – и в этом смысле предметы роскоши склонны к неизменности, даже статичности. Для большинства потребителей мода уже давно вышла за пределы мира роскоши63.