Человеку легче казаться достойным той должности, которую он не занимает, нежели той, в которой он состоит.

Вопросу мотивации я посвящаю целый раздел на тренинге. Сколько есть техник, формул, способов. Фиксированная часть, бонусная, премия… Кто-то действует по старинке: оклад+%, кто-то сразу «сажает» сотрудников на %, пренебрегая окладной частью.

Будет план – будет высокая зарплата, нет плана – нет денег. Будете платить высокий оклад – окружите себя слабыми менеджерами. Не поставите план – продажники будут приходить на работу пить чай и сидеть в Интернете.

Аналитики вывели 3 причины непродуктивной работы персонала:

60% считают, что с них требуют больше, чем платят;

20% жалуются на задержку зарплаты;

4% уверены, что их недооценивают.

А 10% согласны с каждым озвученным пунктом.

Разберем 7 распространенных ошибок в построении эффективной системы мотивации:

1. Размытые договоренности

Менеджер, устраиваясь в компанию, должен подписать не только трудовой договор, документы о материальной ответственности, но и регламенты качества продаж.

В 80% компаний нет стандартов качества, поэтому менеджеры продают, как могут, а РОПы повторяют каждое совещание то, что можно регламентировать письменно.

Например, в своей работе для постановки задач я использую Trello. Каждая из них в программе разбита на подзадачи, доступ к редактированию есть у меня и ключевых работников.

С сотрудниками есть простая договоренность:

– Это прописано в файле? Да. Значит, работаем по этой схеме.

2. Только фиксированный оклад или только процентовка

При такой системе мотивации активность сотрудников не поощряется. Происходит имитация бурной деятельности. Зачем что-то делать, если оклад и так заплатят? Как в анекдоте: «Не понимаю, зачем на сайтах с сериалами мне показывают рекламу казино. Я и так рискую, когда смотрю «Друзей» на работе». Если платить только процент, то менеджер будет спокоен лишь в высокий сезон, когда одних процентов более чем хватает. Когда сезон пойдет на спад, а вместе с ним и продажи, то менеджер начнет искать место постабильнее. Оклад как раз и дает понимание, что менеджер закрывает свои минимальные потребности и может сосредоточиться непосредственно на продажах.

3. Платим за одно, требуем другое

Платят за объем продаж, а ждут роста валовой прибыли. Цель компании и выгода сотрудника должны соответствовать. Цель компании – рост валовой прибыли, значит, надо платить за рост валовой прибыли. Можно показывать отдельным сотрудникам общую цифру, но моя позиция – не грузить менеджеров лишними цифрами.

4. Сложно объяснить, сложно посчитать

Менеджер должен понимать систему оплаты и объяснять на пальцах свою мотивацию. От непонимания возникает раздражение и ощущение обмана. Получается демотивация. Берите в расчет максимум 5 показателей, которых надо достичь менеджеру.

5. Процент не привязан к выполнению плана

Скажу откровенно: мне не хочется заморачиваться с планами. Намного легче просто дать оклад и процент. Но так как с планами сотрудник работает лучше, то нужно работать именно так.

Процент нужно привязать к выполнению плана. При этом не завысить, не занизить, иначе это приведет к неадекватной переплате. Процент не должен быть одним для всех.

Тогда сильные менеджеры смогут больше зарабатывать, слабые рискуют остаться на окладе. Это будет демотиватором для них, они сами уйдут из компании. Я за самоликвидацию.

Среднестатистический менеджер, выйдя на определенный доход, останавливается и не хочет больше что-то делать. Получает с двух клиентов свои 40–50 тысяч и его все устраивает. Для меня было удивительно узнать, что есть люди, которые не хотят зарабатывать.

6. Ставим цели, на достижение которых менеджер не влияет

Мотивируйте сотрудника на то, на что он способен повлиять. В командном результате может не понимать уровня своих вложений. Важно, чтобы коэффициент коллективного участия был ниже личного.

7. Нет мотивации на действия, которые ведут к результату

Нет звонков – нет клиентов. Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен работой. В таком случае нужно вводить хронометраж рабочего дня и смотреть, чем он занят, от каких задач его можно освободить, какими нагрузить. Как сказал А.П. Чехов: «Человек должен трудиться, работать в поте лица, кто бы он ни был, и в этом одном заключается смысл и цель его жизни, его счастье, его восторги».

Высокие продажи требуют соответствующего вознаграждения. Не жалейте денег на сильных менеджеров, которые увеличивают выручку компании. А тех, кто дает слабые результаты, научите продавать, дайте необходимые инструменты – или увольте.

От разбора ошибок мотивации перейдем к способам ее оценки.

Есть 2 способа измерить мотивацию персонала.

1. Аналитический

Это разнообразные опросники, анкетирование, тесты. С их помощью можно определять отношение к работе и новичков, и менеджеров со стажем. Например, «Мотивация успеха и боязнь неудачи» А. А. Реана, «Готовность к риску» А. М. Шуберта, тест В. И. Герчикова. Последний выясняет тип трудовой мотивации сотрудника, профессии, в которых ему лучше реализоваться, подобрать способы поощрения и наказания специалиста. Герчиков выделяет 5 типов мотивации:

• Инструментальный.

• Профессиональный.

• Патриотический.

• Хозяйский.

• Избегательный.

Обладатели Хозяйской трудовой мотивации становятся хорошими руководителями, управляющими. Они амбициозны, инициативны, способны брать ответственность, требовательны и не терпят контроля над собой. А вот продажниками становятся люди с Инструментальным типом. Они стремятся зарабатывать, самостоятельны, нацелены на результат.

Еще один аналитический метод оценки мотивации – анкета Макса Ландсберга (см. Приложение 4). Это список мотивирующих факторов, которые сотрудник оценивает с двух позиций: насколько они ему важны (по 10-балльной шкале), и насколько он ими удовлетворен (по 5-балльной). Совпадение оценок допустимо максимум 2 раза, возможны десятичные доли, например, 9,5 баллов и т. д.

Таким образом руководитель видит приоритеты персонала и одновременно проблемные места в компании. Можно проводить опрос только по отделу продаж, можно задействовать персонал каждого подразделения, отдельно новичков и специалистов со стажем.

Разберем на примере:

Дата: 10 мая 2021

Заполнил (должность, Ф. И. О.): менеджер отдела продаж Марченко Ксения

Как работать с таблицей:

1) Выведите среднее арифметическое по третьей колонке (сложите все числа и поделите на количество факторов). Хорошей мотивацией считается оценка от 4 до 5 баллов. Сотрудник заполняет только две колонки. Вес заполняется руководителем исходя из своего видения.

2) Теперь сравните показатели в каждой строке анкеты по второй и третьей колонкам. Отметьте, по каким факторам оценки сильно отличаются. Например, важность «Уровня дохода» менеджер оценил в 10 баллов, а удовлетворенность им – в 2,5. Получается, что для него максимально важен заработок и он им доволен только на 50%.

3) В четвертом столбце рассчитайте долю оценки значимости в общей сумме баллов. Для этого сложите баллы из второго столбца и возьмите их за 100%. Узнаем вес фактора на примере «Уровень дохода». Сотрудник оценил его в 10 баллов. Значит: 10*100/61=16. Так вычислите вес каждого фактора и узнайте приоритеты менеджера.

В результате вы получите картину мотивации сотрудника и сможете составить индивидуальный план ее «реабилитации». Рекомендуется проводить анкетирование каждые 6 месяцев.

Существенный минус опросников в том, что менеджеры иногда выбирают «нужные» варианты ответов, чтобы получить «правильные» результаты. Это может влиять на объективность анкетирования.

2. «Практичный»

Если вы заметили, что результаты продажника снижаются на протяжении длительного периода, вызовите его на откровенный разговор.

В идеале нужно беседовать в неформальной обстановке, чтобы сотрудник чувствовал себя менее напряженно.

Ваша задача:

Искренне проявить интерес. И действовать аккуратно, цель – разговорить продажника, чтобы он не закрылся еще больше

– Сергей, я правильно заметил, что ты чем-то обеспокоен в последнее время?

Показать, что вы готовы идти навстречу.

– Андрей, давай начистоту, не один год вместе работаем. Рассказывай, что случилось? Говори, как есть.

Выслушать его точку зрения на ситуацию.

– Ясно, Светлана. Ты сейчас важные вопросы обозначила. А как считаешь, что все-таки самое главное? Понял… А как думаешь, что можно исправить, что предпринять?

Дать менеджеру уверенность, что он может самостоятельно справиться с ситуацией, а вы готовы помочь.

– Ну что ж, Марина, тогда так…

– Елена, давай так, ты подумаешь, я прикину, как лучше поступить. В понедельник обсудим, как действовать.

Может, менеджер не понимает, как работать с задачей, попробуйте конкретизировать ее, объяснить, направить. Десятиминутный диалог с подчиненным – уже хорошая доза мотивации. Сотрудник должен понимать, что он – часть большой команды, тогда он с большей ответственностью относится к обязанностям. Выигрывают обе стороны. Своевременный контроль мотивации помогает скорректировать действия руководителя, проявить участие к проблемам персонала, а это влияет на отношение сотрудников к работе и компании в целом.

Подведем итоги

1. Постройте выплаты, основываясь на целевых действиях менеджеров.

2. Поощряйте работу сотрудников, не платите бонусов за безделье. При постановке планов по клиентам ориентируйтесь на потенциал их покупательской способности.

3. Проконтролируйте уровень мотивации аналитическим и практическим способом.