Перегруженный, сверхнапряженный руководитель – лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам.

Джек Уэлч

Однажды на интервью мне задали вопрос, почему я провожу тренинги в формате «реалити». Звоню со сцены и в прямом эфире разбираю этапы продаж. Зачем? Есть даже такая цитата известного бизнес-наставника: «Хороший руководитель, как тренер футбольной команды, должен разбираться в стратегии, но не пинать мяч». Логика прозрачная, но мое мнение, что РОП должен уметь продавать, но заниматься другой работой. Как коммерческий директор должен уметь считать, но не обязан это делать. Как сказал Сергей Петрович Капица: «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать».

Есть распространенное заблуждение, что хороший РОП плохо продает. Он должен продавать хотя бы на 4, быть не отличным, но хорошим продажником. У РОПа мышление руководителя, он должен рассуждать так: «Если это может сделать мой подчиненный, значит, это должен сделать он, т. к. я его развиваю таким образом». Без новых задач подчиненные не развиваются.

РОПами становятся успешные продавцы, которые «перезрели» и включили в голове системность. А иногда ими делают хороших продавцов-одиночек, которым руководитель теперь поручил собирать с коллег отчетность. А у них нет в голове мотивации обучать менеджеров, внедрять скрипты, инструменты, развивать команду. Не всем крутым продажникам хочется быть руководителями. И не всем продажникам – принять повышение коллеги. «Чем выше вы поднимаетесь, тем труднее другим понять, делаете вы свою работу или не делаете» (Аллан Коэн, политический философ).

Кстати, хороший РОП – это, прежде всего, отличный, системный администратор. Не продавец, а администратор, который умеет расставлять приоритеты и контролировать.

5 качеств хорошего руководителя

1. РОП должен быть стратегом. Компетенция руководителя – системность мышления, а менеджера – гибкость мышления. Как сказал президент Nissan Карлос Гон: «Будучи руководителем, я должен беспокоиться о краткосрочной перспективе, средней перспективе и длительной перспективе».

2. РОП должен быть педантом, раскладывать все по полочкам, быть интеллектуалом, человеком-системой.

3. РОП умеет договариваться со всеми. Не поддерживает, а гасит конфликты.

4. РОП приветствует новшества, обучение, повышение знаний. «Лишь потому, что вы стали руководителем, не следует думать, что вы уже устроились. Вам нужно постоянно учиться, совершенствовать свое мышление, свои способы организации. Я никогда об этом не забываю» (Индра Нуи, председатель совета директоров и CEO компании PepsiCo).

5. РОП умеет давать обратную связь, выстраивать правильные отношения в коллективе. Вдохновлять и обучать. Руководитель часто заигрывается в ментора, 80% времени тратит на разговоры. А надо быть модератором, заставить сотрудника рассуждать, помочь ему додумать и найти правильное решение, чтобы в следующий раз в подобной ситуации он нашел решение самостоятельно.

РОП – как полководец в армии: от его стратегических и тактических решений зависит, победите вы в конкурентной борьбе или проиграете.

В случае, если вы решили не выращивать, а нанимать, то для начала нужно задать несколько вопросов своим фаворитам.

Топ–11 вопросов будущему руководителю отдела продаж

1. Что для вас идеальный РОП? Опишите качества.

2. Что привлекает в управлении?

3. Расскажите о себе. Почему вы думаете, что вам подходит эта должность?

4. Достижения, которыми гордитесь.

5. Что любите в своей работе?

6. Какие способы нематериальной мотивации сотрудников используете/знаете?

7. Сколько зарабатывали на прошлом месте? (Если кандидат – ваш менеджер по продажам, этот вопрос пропускаем).

8. Желаемый доход у нас?

9. Кем вы видите себя через год?

10. Какие действия предпринимаете для увеличения дохода?

11. Является ли трудоустройство в нашу компанию частью этой цели?

Отдельного внимания требует оценка навыков. Подготовьте список ситуаций, по которым можно понять уровень компетенций будущего руководителя.

Оцените компетенции РОПа по шкале от 1 до 10 баллов. Насколько профессионально он действует в предлагаемых обстоятельствах. После такого интервью вы сможете определиться, кто из кандидатов больше подходит.

А теперь сравните: может быть, взять кого-то из своих на РОПа? Если есть кого, конечно.

У меня есть принцип дублирования рисков в ключевых позициях. Принцип простой. Есть у меня персональный ассистент. У нее должен быть свой ассистент, с которым я также контактирую по менее важному типу задач. Если ключевой ассистент уйдет, то без лишних сложностей за работу возьмется второй человек.

Есть у меня в команде РОП. А также есть второй человек, который продает лучше всех и способен организовывать процесс продаж. Если РОП уйдет, то этот человек встанет на его место и т. д.

По всем ключевых позициям у вас всегда должен быть план «Б».

Подведем итоги

1. Составьте лист требований к навыкам будущего руководителя, ориентируясь на предложенный вариант.

2. Подготовьте план «Б» на случай ухода ключевого сотрудника.

3. Пропорционально усильте работу с каждой группой клиентов.