Сегодня уже общеизвестно: люди, за которыми наблюдают, исследуют, контролируют или опрашивают, сознательно или бессознательно изменяют свое поведение – на то, которое ожидают от них наблюдатели. Например, эффективность труда почти всегда растет в период проверки, но после ее завершения быстро возвращается к прежним значениям. Это и есть хоторнский эффект, или, шире, эффект наблюдателя.

Хоторнский эксперимент – один из самых обсуждаемых и продолжительных в психологии. Он проходил в городе Хоторн под Чикаго в 1920-х годах на фабрике Western Electric. Компания столкнулась со снижением производительности и пригласила консультанта Элтона Мэйо, известного исследованиями человеческих отношений и коммуникаций на работе. В будущем именно эти идеи вырастут в доктрину «неформальных человеческих отношений» и развитие корпоративных культур.

Мэйо с командой в 1924–1930 годах проводил многочисленные эксперименты, начиная с влияния освещенности на производительность. Первоначально выяснилось: повышение освещенности повышает эффективность, но вскоре показатели возвращались к прежним. Дальше изучали социальные взаимодействия, перерывы, дизайн помещений, даже наличие воды для работников.

Команда Мэйо насчитывала 49 человек, многие из которых позже стали профессорами. Все эксперименты показали одно: как только начинался эксперимент, производительность росла, но после его окончания возвращалась к исходным значениям. Объяснений было множество: удовлетворенность трудом, мотивация лидеров, стремление не выделяться или страх увольнения. В итоге задача повышения производительности так и не была решена, но возникла целая новая отрасль – организационная психология.

Позднее повторные анализы подтвердили: при наблюдении работники меняют поведение на то, которого ждут наблюдатели. Более того, выяснилось, что многие сотрудники просто опасались психологов и работали усерднее, пока шел эксперимент.

Важно понимать: хоторнский эффект проявляется не только в труде, он внеконтекстуален. Работники «расслабляются», когда уверены, что за ними не следят, и активизируются, как только появляется контроль. Поэтому не стоит обольщаться: положительные результаты проверок не означают, что после них ситуация сохранится.

Полностью избежать искажения невозможно. Постоянная работа «на уровне проверки» быстро ведет к истощению. Частным случаем является эффект плацебо – улучшение самочувствия за счет веры в эффективность воздействия, даже если оно нейтрально. Нередко разница между плацебо и лекарством составляет всего несколько процентов.

В профайлинге и верификации лжи это особенно критично: при тестировании человек почти всегда подстраивает ответы под ожидания исследователя. Поэтому мы используем нетестовые методы психодиагностики.

В управлении персоналом эффект проявляется через видеонаблюдение, пропускной режим, DLP-системы. Но чрезмерный контроль приводит к обратному результату: сотрудники уходят в «итальянскую забастовку» и работают строго по правилам.

В клиентском опыте эффект проявляется в маркетинговых опросах. Респонденты дают социально-желательные ответы, а в России это заметно особенно: «главное – пройти проверку, дальше можно расслабиться». Поэтому при изучении клиентов полезно обозначать им ложные цели, отвлекая от реальных интересов исследователя.

Хоторнский эффект показывает: человек почти всегда меняет свое поведение, когда знает, что за ним наблюдают. В профайлинге это значит, что тесты, анкеты и даже формальные интервью искажают картину – человек старается соответствовать ожиданиям. Поэтому для достоверной оценки важны непрямые, нетестовые методы и наблюдение в естественной среде. Профайлер должен уметь отличать «демонстрационное» поведение от настоящего.