Люди с низким уровнем квалификации часто делают ошибочные выводы и принимают некорректные решения, но при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу своей низкой квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать от недостаточной уверенности в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о своих способностях, чем это свойственно людям компетентным (которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами).
Об этом когнитивном искажении, так же как и о многих других, знали давно. Еще Сократ говорил, что знает только то, что ничего не знает, а Ч. Дарвин в своих работах писал, что «невежество чаще рождает уверенность, нежели знание».
Однако история научного изучения этого феномена не такая длинная. В 1999 году два студента Корнельского университета Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг провели свой дипломный эксперимент. Он основывался на тестировании небольшой аудитории студентов в нескольких областях знаний. Проверка состояла из двух частей: в первой испытуемым давался тест на определение уровня знаний в близких для участников сферах (в которых они считали себя компетентными). Применялись различные направления деятельности и области: лингвистика, психология, математика, география, экономика. Изучались особенности логического мышления, знания грамматики, языка и тому подобное. Вторая часть заключалась в оценивании собственных знаний и уровня компетентности в той или иной области. Простое тестирование выявило несколько особенностей:
1. Студенты, которые показали наихудшие результаты в первой части теста, оценивали себя как высококвалифицированных специалистов.
2. Испытуемые, которые на отлично сдали первую часть теста, во второй поставили себе среднюю или низкую оценку квалификации.
3. После объявления результатов эксперимента более компетентные студенты осознали, что недооценивают свои знания, и согласились с тем, что им следует пересмотреть свои взгляды.
4. Некомпетентные не смогли принять тот факт, что переоценивают свои способности, и были очень расстроены, думая, что исследователи их недооценивают или результаты теста ошибочны.
Из данного эксперимента был сделан вывод о том, что некомпетентные люди не способны осознать уровень своего незнания из-за ограниченности восприятия. Говоря другими словами, у таких людей не могут сформироваться правильные критерии оценивания себя и окружающих. Человеческому мозгу проще принять факт ошибочности других людей, а нехватка собственных знаний в той или иной области остается невоспринятой. Вскоре этот феномен стали называть феноменом Даннинга – Крюгера, и о нем довольно скоро узнала широкая общественность.
Наибольшую известность феномен получил в 2000 году, когда Дж. Даннингу и Д. Крюгеру за их работы была присуждена Шнобелевская премия. Несмотря на то, что многим эта премия может показаться унизительной, чаще всего она выдается тем работам, над которыми вначале посмеиваются, а потом серьезно задумываются. Так случилось и с данной работой. После непродолжительной критики и проведения дополнительных более масштабных и продуманных экспериментов, профессионалы признали существование данного когнитивного искажения, а Дж. Крюгер и Д. Даннинг стали профессорами психологии.
Люди, знающие об эффекте Даннинга – Крюгера, часто думают, что это не про них, а про окружающих. Однако, как и все когнитивные искажения, он действует на всех и при этом внеконтекстуально. Даже если вы являетесь экспертом в одной области, то относительно другой области у вас вполне может развиваться эффект Даннинга – Крюгера.
Важным практическим выводом из этого эффекта является то, что люди, обладающие низкой экспертизой, часто бывают гиперуверены в себе и на 100 % гарантируют результат своим заказчикам, что, конечно, является ложью или некомпетентностью. Однако такие «эксперты» ведут себя активно, излучают позитив и веру в результат. И это хорошо продает. При этом настоящие эксперты часто занимают выжидательную рефлексивную позицию и не всегда уверены в собственных решениях и выводах, поскольку понимают, что могут столкнуться с подводными камнями.
Ситуация может усугубляться тем, что таких «экспертов» часто оценивают на основе эффекта ореола[37]. Некоторые руководители в ходе поиска партнеров или работников прежде всего обращают внимание на то, насколько уверенно соискатель держится на собеседовании и конгруэнтен тому, что говорит. При этом в его голове происходит подмена понятий «уверенность в себе на собеседовании» и «профессиональная компетентность соискателя», которые не всегда связаны друг с другом. Это действительно важный момент, поскольку последние исследования показывают, что руководители (особенно с авторитарным стилем управления) при принятии кадровых решений в большей степени ориентируются на рекомендации и степень уверенности соискателя в общении. То есть авторитарные руководители «покупают» уверенность, а не компетентность.
Проблема мнимой экспертности сегодня очень актуальна и с каждым годом только возрастает. Довольно часто посредственные специалисты имеют яркое резюме, хорошо простроенную репутацию и имидж, и на их фоне действительно ценные специалисты не могут о себе хорошо заявить. Другая не менее важная проблема – некомпетентные заказчики, которые порой требуют невозможного, а их безапелляционная уверенность в собственной правоте мешает им слышать чужое мнение и избегать ошибок, и хоть как-то реалистично выполнить их заказ.
Кривая корреляции уверенности и профессионального опыта, представленная Дж. Даннингом и Д. Крюгером, свидетельствует о том, что в начале профессионального пути мы неизбежно будем уверены в собственной правоте и компетентности и будем символизировать собой некого «всезнайку», который посмотрел только несколько видео в Youtube и прочитал пару статей в соцсетях, но уверен, что прекрасно разбирается в теме. Однако, по мере накопления профессиональных ошибок и неудач, эта уверенность будет довольно резко снижаться, чтобы потом в ходе долгого изучения теории и практики начать плавно и медленно расти, формируя гармоничное соотношение опыта и уверенности истинного эксперта.
Как отличить мнимого эксперта от истинного?
Во-первых, «эксперты» с эффектом Даннинга – Крюгера всегда уверены в своей правоте и крайне категоричны в своих суждениях. Они, из-за предвзятого и селективного восприятия, легко находят подтверждение своим словам и с неохотой рассматривают альтернативные мнения. По этой причине «крюгер»-руководитель соберет в команде людей, которые с ним во всем соглашаются. Он крайне редко возьмет в команду человека, который способен критиковать его решения и предлагать более эффективные. «Некрюгер» допускает альтернативные точки зрения. Он ищет опровержение своим убеждениям и только когда не находит их, принимает окончательное решение.
Во-вторых, «эксперты-крюгеры» склонны перекладывать ответственность с себя на коллег, партнеров, обстоятельства и не зависящие от них причины. Как только возникает какая-то проблема, он начинает критиковать партнеров и кричать, что во всем был прав, но при этом ничего не делает, чтобы стабилизировать и изменить ситуацию. Его реакция на стресс чаще всего неконструктивна.
В-третьих, они крайне не любят выходить из зоны комфорта. Чаще всего у них есть простые типовые готовые решения для стандартных ситуаций, которых он и придерживается. Любые изменения таких решений и их модификация вызывают у него бурную негативную реакцию.
Найти общий язык с таким специалистом сложно. Особенно настоящим профессионалам. Тем не менее, чтобы не усугубить проблемы, не пытайтесь прямо переубедить «крюгера»: он скорее сам присоединится к мнению большинства, чем позволит вам себя переубедить. Также не надо его учить в присутствии коллег. «Крюгер» боится потерять лицо на публике, и если вы его раскроете, то получите еще более негативное отношение к вам лично и желание отомстить. Стремитесь перевести общение в формат личных встреч и звонков. Часто «крюгер» в переписке и на личной встрече – это два разных человека. В переписке с его стороны может быть много резкости, требований и негатива. При встрече или во время звонка он чаще всего более сдержан. При отстаивании своей позиции в дискуссии с такими экспертами нужно твердо и уверенно излагать аргументы. Чаще всего победа в таком споре возможна не благодаря экспертизе, а в силу уверенности в себе и в своей правоте. Также по возможности старайтесь устраивать с такими «экспертами» неформальные встречи для повышения командного доверия.
Не так давно итальянские исследователи эффекта Даннинга – Крюгера А. Плукино и Ч. Гарофало сопоставили его со знаменитым принципом Лоуренса Питера. Он заключается в том, что в иерархической системе каждый сотрудник имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. По Л. Питеру, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию). Одно из важных следствий этого принципа заключается в том, что некомпетентные сотрудники очень редко понижаются в должности, занимая ее до той поры, пока сами не захотят уйти. Это приводит крупные системы к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. При этом А. Плукино и Ч. Гарофало показали, что именно эффект Даннинга – Крюгера позволяет некомпетентным сотрудникам оставаться в своей должности, поскольку они излучают уверенность, что страхует их от увольнения.
В современном бизнесе довольно цинично зарабатывают на эффекте ложной экспертизы Даннинга – Крюгера. Например, когда человек, не искушенный в фотографии, делает снимок на свой телефон, размещает его в Инстаграме и получает большое количество лайков и комментариев, он начинает задумываться, что он – прирожденный фотограф. Далее он идет в магазин фотоаппаратуры, где ему продают профессиональную технику и другие дорогие аксессуары фотомастера, без которых он вполне мог обойтись: однако его вера в собственный талант заставляет его покупать дорогую технику, которую он потом практически не будет использовать. Кто-то через короткое время уйдет из этой профессии сам, и лишь немногие продолжат совершенствоваться. Для них рано или поздно наступит момент, когда они превратятся в неплохих профессионалов, но при этом будут иметь заниженную самооценку. И теперь на них будут зарабатывать уже кадровые агентства и работодатели: им довольно выгодно эксплуатировать человека, который дает неплохой результат, а взамен получает невысокую зарплату, возможность профессионального роста и призрачную перспективу когда-нибудь начать зарабатывать приличные деньги.
Подводя итог, еще раз подчеркнем, что нет человека, не испытывавшего эффект Даннинга – Крюгера на себе: путь к истинной экспертизе довольно тернист и начинается именно с него, с пока еще ничем не подтвержденной уверенности в собственном профессионализме, который потом все-таки приходит, если не бросить деятельность в самом начале, как, правда, поступает большинство из нас.
Сделайте себе отличное резюме по профессии или деятельности, которой вы в жизни практически не занимались, но косвенно с ней знакомы. Например, если ваша сегодняшняя сфера деятельности – финансовая аналитика, сделайте себе резюме сотрудника HR-департамента. Укажите там несуществующие, но правдоподобные сведения и разошлите нескольким работодателям. Сходите на несколько собеседований с целью получить новую работу. Ваша задача – избегая прямой лжи, получить оффер. Для этого вам потребуется вести себя внешне уверенно и компетентно, при этом прямо не обманывать.
Выполняется в группе из 9–10 человек. Задача одного участника выступить с мотивирующей речью для группы в двух амплуа. Первое – вести себя уверенно, позитивно и при этом говорить про абстрактные темы. Второе – компетентно осветить определенную тему, акцентируя свое внимание на содержании, а не на форме подачи информации, не концентрируясь на уверенности и позитивности. Задача группы сравнить степень доверия к первому и второму амплуа участника упражнения.